Финансовый кризис создал новую ситуацию и проблемы для различных отраслей экономики и специалистов по финансам, менеджменту, маркетингу, продажам. Промышленность получила достаточно ощутимый удар. Какие действия необходимо предпринять в сложившейся ситуации? Где выход? Ответы на эти вопросы беспокоят практически всех, кто имеет отношение к промышленному производству.

Для маркетологов, работающих в этой сфере, ситуация стала принципиально новой относительно недавнего прошлого, которое было не столь проблемно. С одной стороны сейчас им достаточно трудно, поскольку их роль в управлении предприятием значительно возросла, а с другой появился шанс показать свои возможности и повысить свой статус.

Я абсолютно согласен с коллегой Андреем Стасем, который написал о грядущей фильтрации маркетологов на «реальных» и «мнимых». Естественно, в трудных условиях всегда выясняется точно, кто чего стоит. Так, что для квалифицированных и активных сейчас удачное время, а для любителей «изображать деятельность», время неподходящее.

Мне представляется картинка того, как директор вызывает к себе маркетолога и говорит тому: «Не знаю, что без тебя делать. Предложи программу действий. Помоги выйти на правильную дорогу». Что же предложит ему маркетолог? Ведь для него настал «момент истины».

Развитие экономики и постоянное повышение доходов предприятий и населения последних лет приучили многих к тому, что продавать товары и услуги не так трудно, они обязательно кому-нибудь нужны. Что же происходит сейчас? Объемы потребления и закупок снижаются, предложение становится избыточным. В результате растет конкуренция, но бизнес не прекратился совсем. Значит, в этой ситуации на первое место выходят несколько факторов, которые мне представляются основными в том, чтобы за счет конкурентоспособности остаться на плаву. Назову эти факторы:

1. Кризис 1998 года показал, что те компании, которые уделили внимание в период трудностей развитию службы продаж и маркетинга в момент начала роста рынка получили большое преимущество. Отсюда вывод – нельзя резко сокращать расходы на эти подразделения. Это путь в никуда. Даже если они несколько месяцев не будут окупать свою деятельность, необходимо привлечь финансовые средства для их поддержки. Когда начнется рост, эти средства вернутся, и будут заработаны гораздо большие деньги. Те, кто кардинально сократил службы продаж и маркетинга в 1998 году, потом «выплывали» с большим трудом или вообще «не выплыли». Если на предприятии вообще нет службы маркетинга или она слабая, то сейчас самое время ее создать или усилить.
2. Кризис - это возможность успешно провести «переформатирование» работы предприятия. Изменить структуру, менеджмент, маркетинг. «Переформатирование» может включать серьезные изменения в продуктовой стратегии. Значит, маркетологи должны внести предложение по выпуску новых продуктов, причем они могут быть принципиально новыми. Инновационный маркетинг – ключ к успеху. Если предприятие предложит рынку новый вид станков или труб, то кризис не помешает клиентам оценить преимущества таких продуктов.
3. Маркетинг должен стать более гибким. Необходимо пересмотреть предлагаемый продуктовый перечень. Возможно, какие-то позиции нужно вывести из ассортимента, ввести на рынок новые продукты. Самое время преодолеть консервативность руководства и доказать необходимость отказаться от морально устаревшей части продукции.
4. Ценообразование тоже будет более гибким. Система скидок и бонусов должна стать «подвижной», нацеленной на решение конкретных задач.
5. Необходимо меньше вкладывать денег в дорогостоящие рекламные кампании, а уделить внимание малобюджетному, «партизанскому» маркетингу.
6. Нужен постоянный мониторинг и прогноз развития рынка, чтобы быстро увидеть перспективы возрождения всего рынка или его отдельных сегментов. Маркетинговые исследования должны быть в основном оперативными. Полагаю, что бенчмаркинг сейчас тоже должен быть очень эффективным, ведь при нем сокращается время на изменения в деятельности предприятия.
7. Конкурентная борьба усиливается, поскольку емкости рынков уменьшаются. Отсюда вывод – важно бороться за каждого существующего ценного клиента. Значит программы клиенториентированости, лояльности нужно также «переформатировать», подготовить их для существующего момента. Думаю, что за этими программами будущее. В не зависимости от кризиса. А кризис просто подталкивает маркетологов к более активным и решительным действиям в этом направлении. Наверняка, японцы сейчас уже выдумывают новые решения в клиенториентированости и лояльности. Может быть, и для нас настало время не обсуждать какие они умные (японцы) и что новенького придумали, а самим разработать «прорывную» программу, нацеленную на клиентов.

Понимаю, что мои предложения могут показаться слишком «общими», но все же конкретизация может быть сделана применительно к каждому отдельному предприятию, тут даже в рамках отрасли не может быть стандартных решений. Радует то, что уже начали поступать запросы от промышленных предприятий, которым нужен «точечный консалтинг» по преодолению первых последствий кризиса. Значит, кто-то готов бороться, «выплывать», а не жаловаться на ухудшение конъюнктуры и под эту «музыку» сворачивать работу.

Блогосфера одной строкой:

• Как переводчики поганят книги по аналитике
• Эстафета: что я хочу в новом блог году?