Маркетинг в B2B-среде
В2В-маркетинг: откаты или инструмент создания ценности?
Интервью с Михаилом Беком, к.т.н., доцентом кафедры маркетинга Государственного университета - Высшей школы экономики, преподавателем компании International Management Education. Михаил Бек имеет большой опыт научно-исследовательской и консультационной деятельности.
По материалам E-xecutive, Ward Howell International
E-xecutive: Вы читаете курс «Промышленный маркетинг». Что это вообще такое, и каковы проблемы этой сферы маркетинга?
М.Б.: Это маркетинг, ориентированный на взаимодействие не с конечными потребителями, а с организациями, которые закупают товары и услуги для того, чтобы в свою очередь производить товары и услуги. В числе закупающих организаций, поведение которых изучается в маркетинге В2В, - производственные фирмы, институты (больницы, школы и т.д.), государственные организации, посредники, увеличивающие ценность. По количеству и объемам сделок и даже по номенклатуре товаров и услуг рынки «business to business» превосходят рынки конечных пользователей. Любой товар, прежде чем он дойдет до конечного потребителя, должен пройти через множество звеньев длинных цепочек создания стоимости.
В России эта сфера маркетинга остается недооцененной. Недавно на вашем сайте проходила дискуссия по проблемам маркетинга В2В. Я с удивлением узнал, что основными инструментами маркетинга и ключевыми факторами успеха в этой области, по мнению большинства участников, являются откаты и связи. Если исходить из таких представлений, отражающих ситуацию в определенной части российской экономики, современные маркетинговые подходы и технологии в наших специфических условиях пока не очень-то и нужны. Но на самом деле значение маркетинга В2В, использование создаваемых для решения маркетинговых задач методов, быстро растет. .Я думаю, что от того, в какой мере в России удастся решить проблемы повышения эффективности взаимодействия организаций рыночными, маркетинговыми средствами, будет зависеть вектор дальнейшего развития не только отдельных фирм и отраслей, но и экономики страны в целом. Современная экономика – сетевая. Отдельные компании являются звеньями сетей, цепей снабжения, цепочек создания стоимости. Конкурентоспособность и даже жизнеспособность каждого звена определяется не только и даже не столько его сильными и слабыми сторонами. А в большей мере тем, в какие (насколько конкурентоспособные и жизнеспособные) цепочки она сумела вписаться, какие позиции сумела в этих цепочках занять. Рыночные механизмы и маркетинговые инструменты должны обеспечить более гибкое и эффективное развитие цепочек создания стоимости, чем централизованное управление. Если маркетинг справляется плохо, конкурентоспособность отдельных компаний, образуемых ими цепочек и всей экономики снижается.
За последние пять лет в России цены на промышленную продукцию выросли вдвое. Так как обменный курс при этом не изменился, снизилась и конкурентоспособность. В 90-е годы уже погибли многие цепочки российских производителей, столкнувшись с конкуренцией мирового рынка. Например, в области производства телевизоров, бытовой электроники. Сейчас восстановили производство, но уже без многих отечественных комплектующих. Что-то вроде отверточной сборки. Многое из того, что мы сегодня потребляем, - это конечная продукция цепочек, выстроенных не у нас, но развивающихся в расчете на деньги российских потребителей.
Скорость и гибкость развития цепочек в современном мире быстро растут. В одном из номеров газеты «Ведомости» вновь назначенный генеральный директор компании The Boston Consulting Group Ханс-Пол Бюркнер в качестве главного достижения менеджмента последнего десятилетия назвал идею декомпозиции цепочки создания ценности. Осуществление этой идеи означает, что цепочки быстро создаются и трансформируются за счет взаимодействия множества самостоятельных звеньев, каждое из которых может быть перемещено в любую страну мира, где обеспечивается получение уникальных выгод. Если становится более выгодным перенести швейное производство в Китай (где работают 60 часов в неделю и получают меньше наших рабочих), то соответствующие звенья занимают китайские производители. Если выгодно осуществлять маркетинг или консалтинг силами американских специалистов, цепочка ориентируется на их использование. Не способствующие общей выгоде местные особенности (в том числе упомянутые откаты) могут существенно осложнить борьбу наших производителей за место во вновь формируемых цепочках.
Возникает соблазн все опять централизовать, отгородиться от мирового рынка. Но это тупиковый путь. Поэтому задачи развития маркетинга B2B для России стоят очень остро. Либо мы преодолеем эти проблемы, либо у нас деградируют и другие цепочки, звенья которых вместо того, чтобы совместно согласованно решать общие проблемы, исходят из собственных узких интересов.
E-xecutive: В какой отрасли сейчас наиболее заметно разрушение этих цепочек?
М.Б.: Сейчас у нас на глазах угасают цепочки, создававшие отечественную гражданскую авиацию, но потерявшие свои позиции на мировом рынке. В том числе потому, что многочисленные, ранее конкурировавшие друг с другом разработчики и производители не смогли объединиться (как это сделали и в Европе и в США) и совместными усилиями обеспечить существенное повышение ценности своих товарных предложений. Наши авиалайнеры, как оказалось, не слишком конкурентоспособны по эксплуатационным характеристикам, по возможностям послепродажного обслуживания. Boeing или Airbus производят авиалайнеры, высокая ценность которых обеспечена в том числе и маркетинговыми решениями. К их созданию с первых дней были привлечены потребители, чьи интересы в ходе совместной работы удалось лучше понять и учесть. В том числе и в части послепродажного сервиса. Эти компании готовы в течение 48 часов доставить потребителю необходимые запчасти. Те, кто создают большую ценность, сейчас делят рынок между собой. А мы потеряли многие перспективные рынки, в том числе рынок Китая, где раньше летали на «туполевских» машинах.
E-xecutive: Это повсеместная ситуация в российской промышленности?
М.Б.: Проблема не так остра для начальных звеньев цепочек, чья продукция пользуется спросом на мировом рынке, для добывающих отраслей (газ, нефть, золото, никель), для черной и цветной металлургии. Ярких положительных примеров по продукции конечных переделов, если не говорить о такой специфической области как производство вооружений и военной техники, сегодня в России не так уж много. В том числе и потому, что недостаточно используются возможности маркетинга B2B. Но положительный опыт есть, например, в производствах, ориентированных на экспорт.
Небольшой завод «Инструм-Рэнд» из города Павлово Нижегородской области, статью о котором опубликовал журнал «Эксперт» в 2003 году, вошел в число поставщиков агрегатов для ведущих компаний мирового автомобильного рынка: General Motors, Ford, Формула-1, Mersedes-Benz. Вероятно, попасть в цепочки создания стоимости ведущих компаний заводу помогли деловые связи. Одним из его учредителей является крупная американская компания Ingersoll Rand. Но главным, судя по материалам публикации, стало то, что завод сумел вписаться эти цепочки, обеспечив выполнение предъявляемых поставщикам высочайших требований по качеству.
E-xecutive: Расскажите, как работает B2B-маркетинг?
М.Б.: В этой сфере маркетинга много особенностей, определяющих специфику решения маркетинговых задач и использования маркетинговых инструментов. Например, спрос на промышленном рынке вторичен, он определяется тенденциями на рынке конечных пользователей. И именно деньгами конечных пользователей оплачиваются создаваемые в цепочках ценности. По моему мнению, B2B-маркетинг опережает другие ветви маркетинга в использовании ряда прорывных направлений развития. К ним я отнес бы:
- Концентрацию маркетинговых усилий на задачах увеличения разрыва между воспринимаемой потребителями ценностью товарных предложений и издержками, создание и использование в маркетинге «моделей ценности».
- Развитие взаимовыгодных партнерских отношений между поставщиками, покупателями и другими заинтересованными организациями.
- Практическое использование методологии маркетинга, ориентированного на увеличение стоимости бизнеса, известной у нас по книге Питера Дойля.
- Использование в маркетинге современных информационных технологий.
В сфере В2В по этим направлениям легче двигаться. В частности потому, что покупателей намного меньше, они более профессионально подходят к вопросам выбора товаров и поставщиков. Восприятие ими закупаемых товаров и услуг в большей мере основано на рациональных соображениях, а не на эмоциях. Совместно с такими покупателями поставщикам проще понять, что для них действительно является ценностью. Выделение перечисленных направлений развития практики маркетинга носит, на мой взгляд, в значительной мере условный характер. Не обеспечив уникального соотношения между ценностью товарных предложений, ценами и издержками, трудно рассчитывать на успешное развитие длительных взаимовыгодных партнерских отношений с покупателями, добиваться высокой рентабельности не только своего бизнеса, но и бизнеса своих покупателей и поставщиков, всей цепочки. Соответственно, трудно обеспечить рост стоимости бизнеса. И наоборот, именно эффективные и длительные партнерские отношения создают предпосылки для увеличения разрыва между ценностью и издержками. Расширение разрыва, интервала между ценностью и издержками – одна из важнейших задач, в решении которой ведущую роль призван играть маркетинг. Цена обычно находится в этом интервале и делит его на две части: прибыль производителя (определяющую его рентабельность и конкурентоспособность) и выигрыш потребителя (потребительский остаток, определяющий его удовлетворенность и лояльность).
Маркетинг В2В может и должен помочь:
- найти такие звенья в существующих и вновь возникающих цепочках создания стоимости, в которых фирма способна обеспечить создание большей, чем конкуренты ценности при меньших издержках;
- разработать товарные предложения, решения по ценообразованию, распределению и коммуникациям, способствующие занятию выгодных позиций в найденных звеньях;
- разработать и обосновать конкретные меры по увеличению разрыва между создаваемой ценностью и издержками за счёт более гибкой реакции на нужды потребителей, использования возможностей инновационного развития, повышения качества и экономичности.
Для этого нужно научиться не просто учитывать интересы своих потребителей, а жить ими. Стоимость бизнеса определяется прогнозируемой величиной денежных потоков, в том числе вызванных реализацией тех или иных маркетинговых решений. Нужно уметь формировать реальные альтернативы решений, оценивать и сравнивать связанные с ними затраты и результаты. В том числе на основе построения и использования моделей для получения количественных оценок (ценности для потребителей, спроса, издержек, производственных возможностей). Рассматривая маркетинговые затраты, направленные на получение будущих преимуществ, как инвестиции, используя модели и методы маркетингового аудита, бизнес-планирования, инвестиционного анализа, анализа и учета рисков, мы можем сравнивать альтернативные варианты маркетинговых воздействий, анализируя, что будет получено на выходе. Многие необходимые для этого инструменты, опыт их использования уже есть. Мы можем сравнивать, выбирать, заглядывая в будущее. Конечно, оно полно неопределенностей. Но принимать решение с учетом прогнозных оценок и результатов имитационного моделирования сценариев развития бизнеса при разных вариантах маркетинговых решений лучше, чем ограничиваться использованием интуиции и здравого смысла. Необходимо структурировать проблемы, на нерешенности которых мы проигрываем, готовить мероприятия, которые могут ликвидировать разрывы между тем, чего мы хотим добиться, и тем, что мы реально получаем, планировать затраты и результаты, адаптировать ранее принятые решения к изменяющейся реальности.
E-xecutive: В чем причины того, что наши компании не реагируют на необходимость таких очевидных вещей? Только ли это ошибки маркетинга?
М.Б.: Причин много, и плохой маркетинг в том числе. Дело не только в том, что маркетологи на промышленных предприятиях недостаточно пользуются категориями ценности или не готовы развивать партнерские отношения. И не только в том, что предприятия не всегда понимают, что именно нужно потребителю, и просто делают то, что умеют. Многие проблемы возникают потому, что часть менеджмента компаний преследует собственные интересы, отличные от интересов бизнеса. Одна из главных причин — психология временщиков, при которой безупречность репутации ценится меньше, чем текущие возможности обогащения. Личные интересы части менеджеров, заинтересованных в присвоении части создаваемых бизнесом потоков денежных средств, расходятся с интересами развития самого бизнеса. Использование откатов — следствие такой психологии. Задача эффективного собственника выявить и устранить утечки. Если ваш бизнес позволяет получать положительные cash flow, но их присваивает ваш же персонал, и вы с этим соглашаетесь, бизнес пойдет ко дну. Если же и собственник мало интересуется будущим, заглядывает вперед лишь на несколько лет, психология временщиков сведет на нет и востребованность современных достижений маркетинга и возможности развития бизнеса.
Вообразим, что у нас с вами есть совместный бизнес, который приносит $ 100000 в год чистого дохода. И перед нами стоит задача, как этими средствами распорядиться. Можно часть этих денег реинвестировать в развитие бизнеса, в том числе и средствами маркетинга. А можно просто присвоить, вывести из бизнеса и потом либо истратить, либо сохранить в форме сокровищ, либо инвестировать в какой-то другой бизнес. Если ничего в этот бизнес не инвестировать, то доход будет снижаться. Допустим, на 10 % в год. А каждый инвестированный доллар даст на следующий год прирост чистого дохода. Допустим, на 30 центов, что соответствует высокой рентабельности инвестиций, ROI=0,3. Рассмотрим две альтернативы, два крайних варианта решения.
Вариант 1. Мы с вами реинвестируем весь доход в развитие, в том числе в маркетинг. Бизнес и доход от него будут устойчиво расти. На пятый год доход составит уже $ 285 тыс. Но мы с вами за эти пять лет не получим от этого бизнеса ничего.
Вариант 2. Не заглядывая далеко в будущее, сомневаясь в том, что через пять лет мы останемся собственниками этого бизнеса, мы решаем весь доход изымать. Чистый доход будет постепенно снижаться и на пятый год составит $ 65,6 тыс. Но мы с вами успеем за пять лет получить более $ 400 тыс.
Какой вывод можно сделать на основе этих оценок? Если мы исходим из временного горизонта пять лет или меньше, не интересуясь тем, что будет потом, то при принятых допущениях оптимальное решение, ничего не вкладывать в развитие, все доходы изымать. Бизнес деградирует. Но мы, его владельцы, успеем выжать из него неплохой доход. Легко доказать, используя аналогичные оценки, что для эффективного собственника, уверенного в будущем и заглядывающего в него на 10-15 и более лет, при тех же допущениях оптимальной будет совершенно иная политика, предусматривающая реинвестирование в развитие значительной части доходов.
E-xecutive: На ваш взгляд, какие компании российского промышленного сектора на данный момент могли бы задуматься над изменениями данной ситуации?
М.Б.: Безусловно, это средние и малые предприятия, для которых основная задача - выжить в конкуренции с гигантами. Для владельца небольшого бизнеса особенно актуально повысить ценность своей продукции для потребителя и снизить свои издержки, и он будет искать способы это сделать. Ему далеко до масштабов мультинациональных компаний, способных легко сменить месторасположение штаб-квартиры и состав звеньев цепочек создания стоимости. Он, если экономическая ситуация будет достаточно стабильной, может и должен стать эффективным, уверенным в будущем собственником.
Бизнес, который сумел удачно вписаться в конкурентоспособную и быстро развивающуюся цепочку, который стал в такой цепочке звеном незаменимым и уникальным (например, по соотношению «создаваемая ценность-затраты») будет процветать. И наоборот. Ведь разница между создаваемой ценностью и затратами является своего рода подъемной силой бизнеса. Чем она меньше, тем больше риски потери набранной высоты, падения.
Многие фирмы пытаются улучшить свое положение за счет соседей по цепочкам (поставщиков, покупателей), присваивая непропорционально большую часть создаваемой в цепочке стоимости. Конечно, то звено цепочки, которое увеличило свою долю за счет других, может получить временные преимущества. Имея необходимую рыночную силу, можно «давить» на какие-то соседние звенья цепочки, как это нередко и происходит. Например, между переделами в металлургии. Но в результате можно потерять конкурентоспособность, и разрушится вся цепочка. Тем более, если часть созданной в этой цепочке дополнительной ценности теряется в форме откатов, присваивается менеджментом. Обделенные соседи вряд ли станут лояльными партнерами, а нехватка средств может привести к снижению их способности удовлетворять требованиям и отвечать на вызовы меняющейся внешней среды. Стоит одному звену цепочки начать плохо работать, как мы получаем эффект ложки дегтя в бочке меда. Те звенья, которые снизили рентабельность работы соседей ниже приемлемого уровня, и те менеджеры, которые позволяли себе оппортунистическое поведение, как говорится, «рубили сук, на котором сидели». Маркетинг, отвечающий за взаимодействие бизнеса с внешней средой, должен прогнозировать не только ближайшие, но и отдаленные результаты осуществления тех или иных решений, своевременно информировать и правильно ориентировать руководство.
E-xecutive: И все-таки схемы откатов неистребимы?
М.Б.: Я считаю, что откат может принимать и цивилизованные формы. Например, когда мы, продвигая новое оборудование, вкладываем деньги в создание опережающих пользователей и историй успеха. Нам нужно найти лидеров общественного мнения, обеспечить их своим оборудованием, мотивировать их, предоставить им возможности успешно использовать это оборудование и затем способствовать публикациям полученных результатов в специальных журналах, с тем, чтобы вызвать интерес и даже зависть в хорошем смысле этого слова у других игроков рынка. Это типовой прием промышленного маркетинга, учитывающий и необходимость мотивации опережающих пользователей. Но если у вас есть цепочка создания автомобилей, и со сборочного конвейера крадут, например, каждую десятую машину, то вы получаете на 10 % меньше доход. В стабильной экономике маржа составляет 5-10 %, а вы вынуждены 10 % тратить на обогащение местных авторитетов. Маркетинг должен увеличивать создаваемую дополнительную ценность, которую надо цивилизованно делить. Будут ли результаты деления называться дивидендами или опционами для менеджеров, премиями или откатами, это уже вопросы терминологии.
E-xecutive: Разве все, что вы перечислили, не относится к маркетингу вообще, в том числе и к В2С-маркетингу?
М.Б.: Конечно, но маркетинг В2С работает в конце цепочки создания стоимости, он может меньше оглядываться на эту цепочку. А для нас выбор места в цепочке, усиление всей цепочки имеет большое значение. В сфере В2В совершенно иные покупатели и интересы, другие взаимоотношения сторон. Стороны представляют эффективно взаимодействующие профессионалы, эмоциональная сторона играет меньшую роль. Здесь совершенно иные типология ситуаций закупок, критерии отбора поставщиков, методы сегментации. Существенно отличаются и особенности элементов маркетинга-микс.
В сфере В2В больше опыт развития взаимовыгодных партнерских отношений. Питер Дойль приводит пример компании Durr, 90 % сотрудников которой работают на заводах-клиентах, участвуя во внедрении и совершенствовании поставленного оборудования. И лишь 10 % занимаются непосредственно разработкой и производством оборудования. За счет этого компания получает возможности на месте увеличивать ценность продукции для потребителей.
Значительные масштабы сделок делают оправданными инвестиции в повышение ценности для решения специфических проблем отдельных покупателей. Коу Д. приводит пример, когда, занимаясь маркетингом продукции компании Quaker Oats, он сумел существенно увеличить долю своей фирмы в поставках растворителя для обработки виниловых покрытий сидений компании Ford. Основной конкурент – компания DuPont — обеспечивал 80% необходимых поставок. Коу Д. побывал на заводе-потребителе, познакомился с людьми и технологией использования растворителя и выяснил, что клиенту крайне важна быстрота реакции на запрос (растворитель иногда испарялся, и возникали неожиданные трудности). Тогда Коу Д., договорившись с местным дистрибьютором, создал возможность реагировать на запросы через два часа, в то время как у DuPont уходило на реакцию двое суток. Таким образом, просто поняв, что нужно клиенту, удалось создать дополнительную ценность для него и увеличить до 100% долю на этом маленьком сегменте рынка. По материалам такого рода примеров легко сравнить затраты и результаты, используя финансово-экономические критерии. Для долгосрочных маркетинговых программ провести такие оценки много сложнее. Но тоже возможно.
В сфере В2В больше реальных возможностей для разработки и использования моделей, обеспечивающих количественные оценки. Потребителей мало, значение каждого покупателя для бизнеса существенно выше, характер использования многих товаров четко определен технологиями. Накоплен определенный опыт создания и применения количественных моделей ценности, учитывающих многие параметры.
E-xecutive: Выстраивание крепкой цепочки и установление тесных партнерских отношений не приводит к определенной зависимости?
М.Б.: Взаимозависимость нередко очень сильна, и это иногда становится проблемой. Для того чтобы заменить одного поставщика на другого, зачастую надо провести глубокие исследования и убедиться в том, что не пострадает качество продукта. Но чаще взаимозависимость — это плюс для цепочки, как сыгранность игроков хорошей футбольной команды. На современных промышленных рынках практически невозможно оставаться независимым. Тенденции развития взаимоотношений, перехода от случайных связей к партнерству и к стратегическим альянсам, роста взаимозависимости компаний, представляются естественными. Маркетинг В2В должен управлять таким развитием в интересах будущего компаний.
E-xecutive: Где и как можно более подробно ознакомиться с особенностями маркетинга В2В?
М.Б.: Возможностей много. Этому направлению маркетинга посвящено много статей и книг (к сожалению, на русском языке хороших публикаций мало). Программами некоторых учебных заведений предусмотрено изучение промышленного и предпринимательского маркетинга.
Совместно с компанией International Management Education (IME) мы планируем провести 19-20 октября двухдневный семинар по теме «Маркетинг В2В, ориентированный на повышение конкурентоспособности и увеличение стоимости бизнеса», на который приглашаем заинтересованных руководителей и специалистов. На семинаре будут рассмотрены маркетинговые инструменты и методы, используемые на рынке b2b, которые могут способствовать решению тех проблем в цепочках создания стоимости, о которых я говорил выше. Участники семинара получат навыки создания моделей количественных оценок влияния альтернативных маркетинговых решений на перспективу развития отдельных компаний.
Беседовала Екатерина Закомурная, E-xecutive
