Практические кейсы
ROCKWOOL в четырёх измерениях
Автор Сидоров Илья
управляющий партнер
консалтинговой компании «ТЕПЛОФФ»
В последнее время мне часто доводится встречаться с руководством, сотрудниками компаний — производителей теплоизоляционных изделий и торговыми компаниями — дистрибьюторами. Я консультирую эти компании по широкому спектру вопросов в области маркетинга и построения эффективной сбытовой системы. Одним из важных моментов для меня является выяснение восприятия основных конкурентов. Подавляющее большинство опрашиваемых сотрудников производителей и продавцов называют самым главным и сильным конкурентом — ROCKWOOL. Этот ответ является довольно предсказуемым, поскольку все российские производители каменной ваты премиум сегмента являются плагиаторами ROCKWOOL. Самое интересное начинается тогда, когда опрашиваемые отвечают на вопрос «в чём сила ROCKWOOL». Обычно я прошу руководство не информировать сотрудников о том, что я работал в ROCKWOOL директором по маркетингу и продажам в 1999-2004 годах и это позволяет мне получать действительно любопытные мнения о ROCKWOOL и иногда, обо мне лично. Итак «в чём сила ROCKWOOL» по мнению конкурентов:
1. ROCKWOOL работает на рынке России 20 лет. Неправда — экспорт осуществлялся с 1996 года, а глобальная работа с 1999года.
2. ROCKWOOL вложил сотни миллионов евро / долларов в Российский рынок. Неправда — инвестиции в первый завод в г. Железнодорожный составили около 30 миллионов долларов, второй завод в г. Выборге — около 50 миллионов евро, к тому же инвестиционная пассивность ROCKWOOL породила несколько производителей-плагиаторов.
3. ROCKWOOL поставляет продукцию в Россию с 30 заводов. Неправда — в России действующий завод один, но со спросом он не справляется, поэтому поставки также осуществляются из Польши, Германии и Дании. При этом импорт диктует много ограничений по ассортименту и сервису. Всего в группе ROCKWOOL – 21 завод.
4. ROCKWOOL всех купил. Имеется в виду организации, которые занимаются сертификацией, нормированием и т.д. Неправда — ROCKWOOL как прозрачная иностранная компания не платит взяток.
5. ROCKWOOL не смог создать эффективную дилерскую сеть, поэтому создал институт торговых представителей. Неправда. Дилерская сеть очень эффективна и профессиональна, но это механизм поставки, а торговые представители решают задачи по созданию спроса.
6. ROCKWOOL всегда будет на шаг впереди, на него работает целый исследовательский институт. Институт есть, но здесь не всё так однозначно. А с комплексами надо бороться.
Вот какие мнения высказываются. Общее одно - ROCKWOOL воспринимается как сильный бренд, а домыслы и преувеличения говорят о том, что эта сила богатырская, при этом мало кто понимает, что за этим брендом стоит.
Мне показалось интересным проанализировать бренд ROCKWOOL в четырёх измерениях фунуциональном, социальном, ментальном, духовном (4D брендинг).
Модель 4D брендинг разработана известным шведским исследователем Томасом Гэдом. Мне лично эта модель кажется более актуальной для анализа успешных брендов, чем для создания новых.
4D брендинг предлагает модель для понимания сильных и слабых сторон бренда. Модель включает:
| Функциональное измерение Описывает уникальные характеристики продукта или услуги |
Ментальное измерение Бренд влияет на людей. В сознании потребителей формируется новая ценность. |
| Социальное измерение Имеет дело с опытом потребителя как пользователя. |
Духовное измерение Касается ценностей, стоящих за брендом. |
ROCKWOOL начал активную работу на Российском рынке в 1999 году, когда стал собственником минераловатного производства в г. Железнодорожном. В то время ROCKWOOL воспринимался как производитель негорючей изоляции из Дании. В Дании производилась хорошая, качественная продукция, но применялась она довольно узким кругом строителей. Преимум брендом на рынке на тот момент был финский Paroc. Самое интересное было то, как потребители реагировали на то, что завод в г. Железнодорожном стал заводом ROCKWOOL:
- Ничего не изменится.
- Поменяли упаковку и подняли цены.
- Здесь никогда не будет производиться такая же продукция как в Дании.
Перед компанией стояли глобальные задачи. Основными были:
- Изменение строительных традиций – применение плиты по назначению, а не по плотности.
- Создание спроса на новые строительные решения с применением качественной минеральной ваты.
- Создание партнёрской сети
Задачи казались сложными. Мы воспринимали строительный рынок как очень консервативный, переполненный скептицизмом. Действительно, были большие группы конечных потребителей, которые высказывали полное неприятие ROCKWOOL. Например, строительные компании из Турции. Это был и есть очень важный сегмент потребления. Эти компании были лояльны материалам финского производителя Paroc. Другая группа: крупные российские строительные компании — бывшие государственные. Это тоже очень ёмкий сегмент потребления. Они не считали продукцию из Железнодорожного, более качественной, чем дешёвая продукция других российских заводов. Продукция всех заводов — производителей минеральной ваты носила одинаковые названия — П-50, П-100 и т.д., где П – плита, а цифра обозначает плотность материала. ROCKWOOL П-100 стоила 2000 руб, а П-100, например, завода из Кстова – 600 рублей. Строители знали или предполагали, что разница в качестве есть, но утеплитель никогда не считался ответственным материалом. Убрали в стену, кровлю, пол, и никто его больше не видит. В общей массе строители не придавали значения выбору утеплителя, и основным критерием была цена. Торговые компании — дистрибьюторы и специализированные дилеры подтверждали эти выводы своим нежеланием продвигать новую продукцию. В их среде в тот момент царила апатия и недоверие. Дело в том, что многие производители, начиная работу, раздавали авансы дилерам, создавали хорошие финансовые условия для них. Дилеры с энтузиазмом брались за продвижение новых материалов, тратили ресурсы. Когда производитель начинал вставать на ноги, то интересы дилеров отходили на второй план: большие объёмы поставлялись в обход дилеров, размеры скидок уменьшались, внутренняя конкуренция между дилерами приводила к снижению рентабельности. Большинство крупных дилеров на тот момент уже прошли этот путь и занимали выжидательную позицию. Их можно было понять. К тому же, ROCKWOOL не вписывался в существующие строительные традиции. Новая продукция стала называться по применению. Венти Баттс – для вентилируемых фасадов, Руф Баттс – для кровли и т.д.
Интересно то, что если бы мы провели маркетинговое исследование рынка в тот момент с целью определения места на рынке, то результат был бы в лучшем случае — замещение импортных конкурентов.
Но мы решили построить для себя рынок, изменить строительные традиции, создать спрос на ROCKWOOL.
Основными составляющими стратегии стали:
- Создание института торговых представителей, основной задачей которых была работа с подрядчиками и архитекторами.
- Создание спроса через архитекторов.
- Создание прецедентов применения ROCKWOOL на значимых объектах.
- Cоздание сбытовой системы партнёрских отношений, при которых дилер будет крайне заинтересован продвигать ROCKWOOL, не зависимо от ситуации на рынке.
- Создание системы ценового менеджмента, при которых структура ценообразования позволяет дилерам стабильно зарабатывать.
- Развитие продукции как средство дифференциации от конкурентов — местных производителей.
- Создание специализированных профессиональных BTL материалов — технических альбомов.
Эти составляющие оставались неизменными по своей сути в течение первых 6 лет работы компании. Результат был впечатляющим. Рынок повернулся к нам. Архитекторы стали по умолчанию закладывать ROCKWOOL в проектную документацию, трудно найти строительный объект, на котором нет этой продукции. Материал также стал очень популярен в сегменте «дом для одной семьи», но стратегия была немного другой, и я здесь не буду на этом заострять внимание.
Функциональное измерение.
Функциональное измерение описывает воспринимаемую пользу продукта или услуги, связанную с брендом. В начале жизненного цикла продукции ROCKWOOL в России это измерение играло огромную роль. Продукт был уникален по своим техническим характеристикам. Архитекторы буквально выхватывали из рук альбомы с техническими решениями. Ассортимент продукции всегда был хорошо сбалансирован и разбит на 5 сегментов применения: общестроительный, внешние стены, плоские кровли, инженерно-технический, металлические и железобетонные панели. Большую роль в данном измерении играет сервис: система обслуживания клиентов, отгрузки, наличие продукции на складах, другие аспекты поставок. В настоящее время с позиции функционального измерения конкуренты становятся всё ближе к ROCKWOOL. В таких сегментах, как общестроительная изоляция, плоские кровли, панели, различия практически стёрты. В ближайшей перспективе у компании есть шанс увеличить отрыв в функциональном измерении в сегменте плоские кровли через агрессивное продвижение плиты двойной плотности.
Социальное измерение.
Социальное измерение касается способности идентифицировать себя с группой. ROCKWOOL — мировой лидер и эксперт в негорючей изоляции. Таково социальное измерение этого бренда. В России социальное измерение ROCKWOOL стало очень велико. Нам удалось создать особую бизнес среду вокруг компании, которая объединяла архитекторов, подрядчиков и дилеров. Это был общий клуб, но с занятиями по интересам. Архитекторы видели в компании эксперта, к которому можно обратиться за консультацией, и продукцию которого можно указывать в проектной документации с большой долей ответственности.
Подрядчики покупали ROCKWOOL потому, что так делали все, и это очень важный фактор в этой среде. Можно много и красиво рассказывать о продукции, но решающим для большинства подрядчиков будет ответ на вопрос: Где это применялось? Мало кто из подрядчиков хочет быть первым.
Дилеры были важными партнерами ROCKWOOL, и для них социальное измерение заключалось в особых принципах бизнес отношений. Уникальность была в том, что дилеры могли зарабатывать на продукции ROCKWOOL значительно больше, чем на конкурентной. Этот клуб был относительно закрытым, чтобы в него попасть, надо было соответствовать. Для многих ещё труднее было в нём оставаться. Но те, кто работал, гордились этим и могли строить свой бизнес на сотрудничестве с ROCKWOOL. Сейчас, когда система ценового менеджмента фактически не работает, хотя формально существует, дилеры стали зарабатывать существенно меньше. В регионах большинство дилеров стали мультибрендовыми продавцами. Соответственно бизнес среда для дилеров перестала быть уникальной. И эта часть социального измерения бренда ROCKWOOL перестаёт быть определяющей.
Ментальное измерение.
Ментальное измерение касается способности оказать конкретному человеку ментальную поддержку. Какая новая ценность была сформирована в сознании потребителя брендом ROCKWOOL? Я думаю, что это ценность применения качественных материалов. ROCKWOOL создал рынок качественной теплоизоляции в России, и это является одной из характеристик ментального измерения бренда. ROCKWOOL попутно создал и увеличил спрос на другие группы качественных строительных материалов, потому что теплоизоляция всегда является частью строительного решения и активирует продажи сопутствующих материалов: гидро-, пароизоляции, крепёжных элементов, строительных смесей, различных кровельных материалов, систем вентилируемых и штукатурных фасадов и т.д.
Для некоторых клиентов частью ментального измерения является надёжность и престижность продукции.
Важную ценность в ментальном измерении создают торговые представители компании, которые в настоящее время в основном поддерживают эмоциональную связь с потребителями. Они символизируют открытость компании и готовность к общению.
Духовное измерение.
Духовное измерение касается восприятия глобальной или локальной ответственности. В данном измерении у бренда ROCKWOOL существует ряд сильных моментов.
Во-первых, принципиальная позиция в вопросе о применении материалов. Продавать то, что будет надёжно работать в данном решении, а не то, что дешевле.
Во-вторых, ROCKWOOL как средство снижения энергопотерь, повышение энергоэффективности зданий, сохранение стратегических энергетических запасов страны.
В-третьих, ROCKWOOL как средство снижения вредных выбросов в атмосферу. Чем лучше утеплено здание, тем меньше выбросов при отоплении.
Духовное измерение вряд ли существенно увеличивает объём продаж, но, безусловно, позитивно сказывается на общем восприятии бренда.
Интересно то, что динамика развития каждого из четырёх измерений различна и зависит от стадии жизненного цикла товара.
Строительство бренда ROCKWOOL нельзя назвать завершённым. Оно находится в процессе развития. Я надеюсь, что моя статья поможет этой хорошей компании осознать сильные и слабые стороны своего бренда, и провести соответствующие корректировки в стратегии развития.
Конкурентам на рынке теплоизоляции будет трудно создать равноценный бренд при жёстком позиционировании против ROCKWOOL по всем четырём измерениям. Я думаю, что это и не нужно. Наиболее правильный путь для них это развитие сильных сторон своих брендов через развитие уникальности компании и нишевого подхода.
