Финансовый кризис создал новую ситуацию и проблемы для различных отраслей экономики и специалистов по финансам, менеджменту, маркетингу, продажам. Промышленность получила достаточно ощутимый удар. Какие действия необходимо предпринять в сложившейся ситуации? Где выход? Ответы на эти вопросы беспокоят практически всех, кто имеет отношение к промышленному производству.
Для маркетологов, работающих в этой сфере, ситуация стала принципиально новой относительно недавнего прошлого, которое было не столь проблемно. С одной стороны сейчас им достаточно трудно, поскольку их роль в управлении предприятием значительно возросла, а с другой появился шанс показать свои возможности и повысить свой статус.
Я абсолютно согласен с коллегой Андреем Стасем, который написал о грядущей фильтрации маркетологов на «реальных» и «мнимых». Естественно, в трудных условиях всегда выясняется точно, кто чего стоит. Так, что для квалифицированных и активных сейчас удачное время, а для любителей «изображать деятельность», время неподходящее.
Мне представляется картинка того, как директор вызывает к себе маркетолога и говорит тому: «Не знаю, что без тебя делать. Предложи программу действий. Помоги выйти на правильную дорогу». Что же предложит ему маркетолог? Ведь для него настал «момент истины».
Развитие экономики и постоянное повышение доходов предприятий и населения последних лет приучили многих к тому, что продавать товары и услуги не так трудно, они обязательно кому-нибудь нужны. Что же происходит сейчас? Объемы потребления и закупок снижаются, предложение становится избыточным. В результате растет конкуренция, но бизнес не прекратился совсем. Значит, в этой ситуации на первое место выходят несколько факторов, которые мне представляются основными в том, чтобы за счет конкурентоспособности остаться на плаву. Назову эти факторы:
- Кризис 1998 года показал, что те компании, которые уделили внимание в период трудностей развитию службы продаж и маркетинга в момент начала роста рынка получили большое преимущество. Отсюда вывод – нельзя резко сокращать расходы на эти подразделения. Это путь в никуда. Даже если они несколько месяцев не будут окупать свою деятельность, необходимо привлечь финансовые средства для их поддержки. Когда начнется рост, эти средства вернутся, и будут заработаны гораздо большие деньги. Те, кто кардинально сократил службы продаж и маркетинга в 1998 году, потом «выплывали» с большим трудом или вообще «не выплыли». Если на предприятии вообще нет службы маркетинга или она слабая, то сейчас самое время ее создать или усилить.
- Кризис - это возможность успешно провести «переформатирование» работы предприятия. Изменить структуру, менеджмент, маркетинг. «Переформатирование» может включать серьезные изменения в продуктовой стратегии. Значит, маркетологи должны внести предложение по выпуску новых продуктов, причем они могут быть принципиально новыми. Инновационный маркетинг – ключ к успеху. Если предприятие предложит рынку новый вид станков или труб, то кризис не помешает клиентам оценить преимущества таких продуктов.
- Маркетинг должен стать более гибким. Необходимо пересмотреть предлагаемый продуктовый перечень. Возможно, какие-то позиции нужно вывести из ассортимента, ввести на рынок новые продукты. Самое время преодолеть консервативность руководства и доказать необходимость отказаться от морально устаревшей части продукции.
- Ценообразование тоже будет более гибким. Система скидок и бонусов должна стать «подвижной», нацеленной на решение конкретных задач.
- Необходимо меньше вкладывать денег в дорогостоящие рекламные кампании, а уделить внимание малобюджетному, «партизанскому» маркетингу.
- Нужен постоянный мониторинг и прогноз развития рынка, чтобы быстро увидеть перспективы возрождения всего рынка или его отдельных сегментов. Маркетинговые исследования должны быть в основном оперативными. Полагаю, что бенчмаркинг сейчас тоже должен быть очень эффективным, ведь при нем сокращается время на изменения в деятельности предприятия.
- Конкурентная борьба усиливается, поскольку емкости рынков уменьшаются. Отсюда вывод – важно бороться за каждого существующего ценного клиента. Значит программы клиенториентированости, лояльности нужно также «переформатировать», подготовить их для существующего момента. Думаю, что за этими программами будущее. В не зависимости от кризиса. А кризис просто подталкивает маркетологов к более активным и решительным действиям в этом направлении. Наверняка, японцы сейчас уже выдумывают новые решения в клиенториентированости и лояльности. Может быть, и для нас настало время не обсуждать какие они умные (японцы) и что новенького придумали, а самим разработать «прорывную» программу, нацеленную на клиентов.
Понимаю, что мои предложения могут показаться слишком «общими», но все же конкретизация может быть сделана применительно к каждому отдельному предприятию, тут даже в рамках отрасли не может быть стандартных решений. Радует то, что уже начали поступать запросы от промышленных предприятий, которым нужен «точечный консалтинг» по преодолению первых последствий кризиса. Значит, кто-то готов бороться, «выплывать», а не жаловаться на ухудшение конъюнктуры и под эту «музыку» сворачивать работу.
Блогосфера одной строкой:
Меня расстраивает, что на страницах 
