Маркетинг в B2B-среде
Безоткатные закупки
Авторы Егоров Андрей и Лушкин Сергей
Knowledge Based Services, «Управление компанией».
По материалам сайта Advertology.Ru
Немногие руководители и собственники компаний могут похвастать своей уверенностью в том, что все операции по закупке товаров и услуг в их компаниях проходят объективно, с учетом исключительно интересов компании. Емкий термин «откат» стал неотъемлемой частью современного лексикона, описывая широкий спектр весьма чувствительных для компании действий ее нечистоплотных сотрудников. Кто знает, сколько ресурсов утекает из-за этого в неизвестном направлении?
А сколько усилий руководители и собственники предприятий тратят впустую, стремясь уменьшить подобные потери! В данной статье делается попытка обобщить некоторые рекомендации по построению системы закупок, обеспечивающей более или менее спокойный сон менеджеров и собственников бизнеса.
С чем бороться?
Из всего разнообразия методов почти честного отъема денег у юридических лиц сконцентрируемся на тех, которые, во-первых, встречаются достаточно часто и, во-вторых, наносят бизнесу прямой финансовый ущерб. Вопрос о том, наносит ли конкретное действие финансовый ущерб бизнесу, не так прост, как может показаться на первый взгляд. Еще более сложен вопрос оценки размера ущерба. Еще встречаются российские компании, бизнес-модель которых предполагает использование откатов как неотъемлемую часть бизнес-модели. Обычно в таких случаях собственники (или менеджеры) бизнеса не только в курсе происходящих явлений, но и в некоторой мере поощряют подобную практику. Цели и методы такой деятельности не являются предметом анализа данной статьи - мы будем рассматривать такие бизнес-модели, в которых собственники и менеджеры ставят задачу свести к нулю возможные финансовые потери от злоупотреблений персонала.
Вне зависимости от специфики бизнеса процесс закупок присутствует в каждой компании. Он может иметь различные масштабы, формы, степень формализации и приоритет. Но в каждой компании рано или поздно возникает потребность в материалах или услугах, приобретаемых у постороннего поставщика. Одновременно с возникновением такой потребности возникает и угроза финансовых потерь компании.
Можно выделить три потенциальных источника ущерба компании, которые могут появиться в процессе закупок:
1. Финансовый - заключение сделок на невыгодных для покупателя финансовых условиях:
- цены, завышенные по сравнению с текущим рыночным уровнем; невыгодный валютный курс;
- предоплата вместо отсрочки платежа и т. п.
2. Количественный - завышение объема поставляемых материалов или оказанных услуг по сравнению с необходимым количеством, приобретение товаров и услуг в личных целях работников, а не компании.
3. Качественный - заключение сделок с нарушением требуемых технических условий или наносящих урон репутации компании:
- поставка товаров или услуг ненадлежащего качества;
- худшие условия гарантии и технического обслуживания;
- недостаточные требования по контролю качества выполнения работ и услуг и т. п.
Сложность предотвращения подобных потерь объясняется в первую очередь тем, что они возникают при умышленном содействии или, в лучшем случае, при молчаливом попустительстве сотрудников компании.
Далее сосредоточимся на тех распространенных нарушениях процесса закупок, которые, во-первых, возникают при умышленном содействии персонала компании-покупателя и, во-вторых, наносят ей наиболее ощутимый финансовый ущерб. Как правило, умышленные нарушения со стороны персонала сопровождаются некоторым поощрением лиц, допустивших эти нарушения со стороны поставщика. Именно такое явление в просторечии называется откатом.
Чем бороться?
Цель борьбы с нарушениями - минимизировать финансовые потери компании (в идеальном варианте - свести эти потери к нулю). Основные усилия необходимо направить на предотвращение нарушений, не забывая также об инструментах, помогающих обнаруживать и расследовать инциденты, если они все-таки произошли.
Ниже представлена условная классификация методов борьбы с нарушениями.
Психологические методы - широкий спектр методов подбора, развития и мотивации персонала, направленных на развитие у работников компании морально-этических барьеров, препятствующих совершению умышленных нарушений. Таким образом оказывается воздействие на саму причину возникновения нарушений - стремление персонала к незаконной наживе. К психологическим методам относятся:
- специальное тестирование кандидатов при приеме на работу (вплоть до проверки на полиграфе - «детекторе лжи»);
- тщательная проверка рекомендаций и всех фактов биографии кандидата;
- периодические проверки сотрудников на лояльность, включая провокационные методы;
- создание системы взаимного контроля сотрудников (добровольные осведомители);
- эффективная мотивация сотрудника на долговременное сотрудничество с компанией.
Следующие методы противодействуют осуществлению нарушений и получению вознаграждения. Технические методы исключают вероятность сговора представителей покупателя и продавца, устраняя возможность личных контактов между участниками сделки. Примерами подобного инструментария могут служить:
- система электронных торгов;
- Интернет-магазины и каталоги.
Регламентные (процедурные) методы направлены на осуществление всех закупок в полном соответствии с формализованными внутренними правилами и процедурами компании. В этом случае предотвращение финансовых потерь компании осуществляется по двум направлениям:
- собственно создание эффективной системы правил, исключающих возможность возникновения ущерба;
- создание механизмов контроля за точным соблюдением этих правил.
Достоинства и недостатки различных методов
К сожалению, ни один из вышеперечисленных методов сам по себе не может дать компании 100%-ную гарантию отсутствия нарушений в процессах закупки. Относительная сложность и эффективность использования каждого из методов для определенного источника ущерба приведена в табл. 1.
Таблица 1. Относительная сложность и эффективность использования методов борьбы с нарушениями, приносящими ущерб компании
| Нарушения/методы противодействия | Психологические методы | Технические методы | Регламентные методы |
| Сложность использования | Высокая | Низкая | Средняя |
| Эффективность (общая) | Высокая | Средняя | Высокая |
| Финансовые нарушения | Высокая | Высокая | Высокая |
| Количественные | Высокая | Низкая | Высокая |
| Качественные | Высокая | Средняя | Средняя |
Однако же практическое применение каждого из методов противодействия ограничивается спецификой метода и требует привлечения дополнительных ресурсов компании. Приведем примеры.
1. Эффективность применения психологических методов обусловлена:
- квалификацией специалистов, привлекаемых для работ в этом направлении: проведение глубинных интервью, психологического тестирования кандидатов, сбор и анализ личной информации о кандидатах и сотрудниках, использование специальной аппаратуры («детектора лжи», контроля переписки и переговоров);
- субъективизмом оценки и выводов: ведущую роль в оценке конкретной ситуации или работника, разработке ответных шагов или мер воздействия играет заключение эксперта в данной области. Поэтому не исключена вероятность ошибок (в том числе умышленных);
- неприятием сотрудниками компании (в том числе вполне лояльными) некоторых методов по причине того, что их использование может граничить с нарушением прав личности.
2. Применение технических методов ограничивается свойствами приобретаемых товаров или услуг и распространенностью технических средств среди потенциальных партнеров:
- методы эффективно применимы в отношении биржевых товаров и услуг, характеристики которых стандартизованы и легко измеримы (к таковым относятся, например, нефтепродукты, уголь, зерно, металл и т. п.);
- методы практически неприменимы для услуг и товаров с уникальными свойствами и неизмеримыми характеристиками, так как требуется прямое взаимодействие потребителя и продавца для уточнения характеристик или параметров технических условий. В качестве примеров можно привести услуги по проектированию, консультационные или изыскательские работы.
Эффективность применения регламентных методов может гарантировать только их тотальное и точное выполнение. Таким образом, это вплотную увязывается с эффективностью механизмов контроля над соблюдением установленных правил и процедур.
Добиться значительного эффекта, т. е. заметного снижения финансового ущерба, позволяет лишь комплексный подход к построению системы закупок и контроля - сбалансированное использование всех методов противодействия на всех этапах процесса. Ограничиваясь лишь отдельными областями воздействия или методами, компания может добиться лишь кратковременного эффекта. А спустя некоторое время структура и механизм извлечения нечестного дохода изменятся, сместившись в области, не покрытые инструментами контроля и противодействия им. В результате суммарные потери компании вернутся к прежним размерам или даже превзойдут их.
Правила честной игры
Рассмотрим наиболее эффективные в широкой практической деятельности компаний регламентные методы противодействия злоупотреблениям, а именно принципы создания системы правил и процедур (а также механизмов контроля их выполнения) закупок товаров и услуг.
Гарантией прозрачности и объективности процесса закупки служит следование принципам документирования и разделения ответственности на различных этапах. Наиболее опасна, с точки зрения возможности потерь компании, ситуация, когда весь процесс закупки сосредоточен в руках одного человека. Такая схема сильно затрудняет контроль процесса со стороны и создает благоприятную почву для подтасовки фактов и документов. Разделение процесса закупки на относительно независимые этапы с одновременным разделением ответственности за них между несколькими людьми существенно улучшает ситуацию. Следующий уровень противодействия - перекрестный контроль каждого этапа, т. е. контроль со стороны лиц, ответственных за смежные шаги в процессе закупок. Например, можно выделить этапы инициирования (формирования) потребности в закупке и ее утверждения у руководителя. В этом случае для широко распространенного нарушения - неправомерного увеличения объема закупки - потребовался бы сговор как минимум трех лиц: инициатора, руководителя и поставщика. Таким образом, создается препятствие (пусть и небольшое) на пути к подобному злоупотреблению. Упрощенное разделение процесса закупки на этапы и назначение ролей приведено на рисунке. Эта схема позволяет контролировать весь процесс закупок, уделяя примерно одинаковое внимание каждому этапу.
Следует особо подчеркнуть, что ответственность за выполнение какого-либо шага понимается как совокупность функций контроля соответствия установленным в компании правилам, «право последней подписи». Ни в коем случае не следует трактовать это понятие как обязанность выполнять все действия, включенные в данный этап.
Разделение ответственности по этапам процесса закупок не возымеет никакого эффекта без тщательного документирования цепочки принятых решений. Каждое из решений, принятых в процессе закупок, должно быть зафиксировано в «твердой копии» или в электронном документе. Чем больше зафиксировано факторов и их атрибутов, повлиявших на данное решение, тем жестче контроль и меньше вероятность возникновения нарушений. Конечно, тотальное документирование множества деталей значительно усложняет документооборот компании и снижает скорость принятия решений. Поэтому степень документирования процесса должна быть разумно ограничена.
Документы должны отразить цепочку принятых решений в границах ответственности участников процесса закупок. Наличие таких документов оказывает положительное влияние в двух направлениях: во-первых, персонифицирует и четко определяет границы ответственности, что уже само по себе оказывает сильное психологическое воздействие на потенциальных злоумышленников, и, во-вторых, значительно облегчает ревизионную деятельность и расследование инцидентов.
Более детальное рассмотрение отдельных этапов процесса закупок и наиболее часто используемых параметров контроля представлено в табл. 2.
Таблица 2. Часто используемые параметры контроля процесса закупок
| Ответственный | Задачи | Атрибуты контрольного документа |
| Инициация | ||
| Инициатор обладает достаточными техническими знаниями. Будет непосредственно использовать закупаемые материалы или услуги | Формализация потребности компании: определение того, в каких товарах или услугах нуждается компания; их характеристики; диапазон приемлемых сроков поставки |
|
| Утверждение заявки на покупку | ||
| Менеджер инициатора оценивает реальные потребности компании, взаимное влияние на другие проекты и потребности, наличие достаточного финансирования | Подтверждение потребности компания в указанных материалах или услугах в соответствии с указанными техническими требованиями, в указанных объемах для достижения заявленных целей |
|
| Выбор поставщика | ||
| Закупщик владеет информацией о текущем состоянии рынка и потенциальных поставщиках | Выбор варианта поставки, удовлетворяющего указанным в заявке требованиям, на максимально выгодных компании финансовых условиях |
|
| Утверждение заказа (договора) на поставку | ||
| Контролер руководитель контрольно-ревизионного подразделения | Подтверждение соответствия выбора поставщика установленным правилам. Формализация отношений между поставщиком и покупателем, контроль экономической целесообразности закупки | Все атрибуты контракта (заказ) на поставку материалов или услуг |
| Приемка материалов или результатов работ | ||
| Инициатор | Контроль качества и полноты количества поставленных материалов или выполненных работ. Подтверждение того, что цели приобретения, указанные в его заявке, достигнуты |
|
| Оплата | ||
| Финансист разрешает проведение платежа | Проверка правомерности предстоящего платежа путем сопоставления заявки на приобретение, договора/заказа и акта приемки |
|
Примеры того, как описанная выше модель процесса закупок способна снижать или предотвращать ущерб компании в случаях некоторых видов злоупотреблений, приведены в табл. 3.
| Механизм нанесения ущерба | Механизм противодействия | Меры, способные усилить противодействие |
| Завышение объемов закупаемых материалов или работ | Закупаемый объем объявляется на этапе инициализации (когда поставщик еще неизвестен) и утверждается несколькими людьми, имеющими хотя бы минимальный уровень технической экспертизы - необходим сговор нескольких лиц | Увеличение количества уровней утверждения заявки, привлечение сторонних лиц и организаций для технической экспертизы, запрещение прямых контактов инициатора и представителей потенциальных поставщиков |
| Необоснованная закупка материалов или услуг в личных целях | Заявка на приобретение проходит несколько этапов утверждения, в том числе проверку на соответствие текущим целям и задачам компании - необходим сговор нескольких лиц | Увеличение количества уровней утверждения заявки. Усиление степени независимости и информированности Контролера, исключение возможности прямых контактов с ним со стороны Инициатора |
| Платеж по поставкам с неудовлетворительным качеством или недостачей | Платеж невозможен при существовании расхождений между заявкой на приобретение и актом приемки. Приемка (проверка качества) осуществляется лицом, которое в дальнейшем будет непосредственно использовать полученные товары или результаты работ | Увеличение количества уровней утверждения акта приемки, привлечение сторонних лиц и организаций для технической экспертизы, ограничение (или технический контроль) прямых контактов инициатора и представителей поставщика |
| Субъективный выбор поставщика | Документирование рассмотренных альтернатив, выбор на основании всей совокупности параметров поставки, предложенных именно для закупаемых материалов | Ограничение минимального количества рассмотренных альтернатив, проведение открытого тендера, выбор на основе анонимных параметров поставки |
Гибкий контроль соблюдения процедур
Рассмотренная выше модель организации процесса закупок обладает избыточной степенью формализации. Компания, решившая повсеместно использовать эту модель в чистом виде, столкнется со значительным замедлением процесса закупок и увеличением нагрузки на персонал за счет возросшей административной («бумажной») работы. Это может перечеркнуть любой положительный эффект от уменьшения количества нарушений и масштабов ущерба. Найти баланс между тотальным контролем, детальным документированием операций и эффективностью бизнес-процессов можно, придав вышеописанной модели закупок некоторую гибкость.
Гибкость ни в коем случае не означает свободу выбора модели процесса, применяемой кем-либо для данной закупки. Никто в компании ни на каком этапе не вправе изменять установленные для данного типа закупочных операций правила и процедуры. Персонал компании должен иметь и соблюдать утвержденные инструкции, где четко объясняется, как следует действовать при проведении той или иной операции. Как только у кого-либо появляется возможность выбора того или иного варианта закупочной деятельности, резко возрастает риск финансовых потерь компании.
Гибкость модели закупок может быть обеспечена двумя факторами:
- исключение отдельных этапов процесса закупки для материалов и услуг определенных видов;
- снижение или увеличение уровней утверждения документов в зависимости от суммы закупки или других параметров.
При определении желаемого уровня гибкости и защищенности системы закупок необходимо учитывать следующие факторы:
- стратегические цели и текущее состояние компании;
- допустимый уровень потенциальных потерь (в процентах от объема закупок или численном выражении);
- доступные ресурсы;
- структуру закупаемых компанией материалов и услуг (количество, суммарный объем, стоимостное распределение заказов для каждого сегмента или типа закупок).
Уровень контроля системы закупок может быть со временем пересмотрен. И главную роль в этом играет изменение стратегических целей и текущего состояния компании. В самом общем случае рекомендации могут быть следующие. Стабильные компании с устоявшейся бизнес-моделью, нацеленные в текущий момент времени на совершенствование собственной системы управления и оптимизацию финансовых потоков, будут больше заинтересованы в увеличении уровня контроля и защищенности. Развивающиеся компании, нацеленные на бурное развитие, выход на новые рынки, внедрение инновационных продуктов и технологий управления, могут испытывать значительные трудности из-за невысокой скорости обработки заявок на покупку и излишней бюрократизации процессов. Следовательно, они больше заинтересованы в ослаблении контроля на приоритетных направлениях.
Анализ структуры закупок необходим для определения наиболее уязвимых или защищенных от махинаций областей закупочной деятельности. После чего для защищенных областей устанавливается более мягкий режим контроля, например:
- закупка услуг и материалов у монополистов или эксклюзивных продавцов не нуждается в этапе выбора поставщика;
- типы услуг и материалов, совокупная доля которых в общей стоимости закупок невелика, а количество заявок значительно (например, канцтовары и бытовая химия), может использовать упрощенную процедуру выбора поставщика, его утверждения и подготовки контрактов;
- заявки с небольшой предполагаемой стоимостью могут использовать упрощенную процедуру выбора поставщика.
Введение любого подобного послабления должно быть оценено с точки зрения соотношения экономии используемых ресурсов (нагрузка на персонал, время исполнения заявки) и приемлемости возникающих потенциальных потерь. Например, после анализа закупочной деятельности за предыдущие периоды было установлено, что запасные части для производственного оборудования закупаются в среднем 100 раз в год, причем в 80% случаев сумма покупки не превышала 1 000 руб. Далее, оценив уровень потенциальных потерь из-за субъективного выбора поставщика в 20% и себестоимость проведения одного конкурса в 100 руб., можно судить о целесообразности вывода части этой категории закупок за рамки процедуры тендера:
- максимальный размер потенциальных потерь = 80 закупок . 1 000 руб. . . 20% = 16 000 руб.;
- снижение затрат на проведение конкурсов = 80 закупок . 100 руб. = 8 000 руб.
Таким образом, разрешение закупать запчасти стоимостью до 1 000 руб. без проведения тендера обойдется компании в сумму не более 8 000 руб. в год. Учитывая, что отказ от проведения тендера также положительно скажется на скорости приобретения запчастей (а следовательно, снизится время простоя оборудования), компания может посчитать такой уровень потенциальных потерь приемлемым.
Возможно также использование более дифференцированного подхода к контролю на некоторых этапах. Наиболее часто используемый прием - снижение или увеличение количества уровней утверждения закупки в зависимости от ее стоимости. Например, закупки до 5 000 руб. утверждаются начальником отдела, а стоимостью до 100 000 руб. - директором филиала и т. п.
Дифференцирование процедуры выбора поставщика в зависимости от предполагаемой стоимости может иметь следующий вид (в порядке возрастания уровня объективности):
- отсутствие процедуры конкурса как таковой;
- выбор поставщика на основе информации из открытых источников (каталоги, прайс-листы);
- конкурс на основе небольшого числа предложений, представленных в открытом виде (факс, e-mail);
- конкурс на основе предложений в закрытом печатном виде. Решение принимается представительным конкурсным комитетом.
В отдельных случаях существуют способы снизить негативный эффект от функционирования полностью контролируемого процесса закупок. Назовем два из них:
- рамочные соглашения. Для многоразовых закупок однотипных материалов или услуг в течение длительного периода времени процедуры выбора поставщика и утверждения договоров могут выполняться одноразово. Например, для закупки канцтоваров в начале года проводится конкурс поставщиков по наиболее часто закупаемым (и наиболее дорогим) товарам. По итогам конкурса выбирается основной поставщик данной группы товаров; с ним заключается соответствующее соглашение. Желательно, чтобы там были указаны конкретные цены (или их диапазон) по наиболее часто закупаемым позициям. В дальнейшем на период действия рамочного соглашения все закупки данного типа товаров производятся только у выбранного поставщика, минуя этап проведения конкурса;
- результаты проведенных конкурсов можно использовать повторно (например, в течение трех-шести месяцев), если вновь поступающие заявки на приобретение содержат товары и услуги, очень близкие по характеристикам к тем, относительно которых уже производился выбор поставщиков.
В заключение стоит отметить, что один из негативных факторов описанной модели - степень замедления процесса закупок - в значительной степени можно ослабить, наладив эффективную систему документооборота между отделами и взаимоотношений всех участников процесса.
Уровень контроля системы закупок может быть со временем пересмотрен. И главную роль в этом играет изменение стратегических целей и текущего состояния компании.
Роль информационных систем в повышении эффективности системы закупок Использование информационных систем для автоматизации процесса закупок нельзя считать панацеей от всех проблем в этой области. Однако информационные системы могут существенно повышать эффективность контроля системы закупок. По совокупности простоты реализации и экономического эффекта от внедрения нижеперечисленные функции информационных систем можно выделить как приоритетные:
- электронный документооборот (включая автоматизированный контроль уровня и маршрута утверждения документов) позволяет значительно ускорить прохождение документов через все стадии подготовки и утверждения;
- обеспечение эффективного и анонимного взаимодействия всех участников процесса закупок (в том числе географически удаленных) затрудняет возможность сговора группы лиц;
- простейшие операции контроля некоторых хозяйственных операций на соответствие друг другу (например, приемка на склад и оплата закупленных материалов) повышают качество и объективность контроля.
В некоторой степени (иногда в весьма значительной) эти функции могут быть реализованы с помощью стандартных модулей информационных систем класса ERP или специализированных систем автоматизации документооборота. Необходимо также понимать, что эффективность использования подобных систем в наибольшей степени зависит от качества используемой в компании модели процесса закупок, т. е. эффективности установленных правил закупочной деятельности.
