Организация маркетинга
CRM система в B2B. Часть 1-я. Модель организации продаж, как отправная точка
Автор: Николай Булава,
генеральный директор INTEGROS
В подавляющем большинстве случаев выделение бюджета на внедрение CRM системы обосновывают необходимостью решения следующих стратегических задач:
- Увеличение продаж новым клиентам (через более эффективный поиск, сокращение цикла продажи, уменьшение количества потерь в воронке)
- Увеличение продаж существующим клиентам (через повышение лояльности, улучшение качества сервиса, или повышение интенсивности/эффективности работы с существующими клиентами, уменьшение потерь в воронке)
- Снижение рисков ведения бизнеса (через создание единой базы данных о клиентах, создание процессов информирования руководителей всех рангов и создания процедур контроля)
Эта статья открывает цикл статей, посвященных подходам к выбору CRM системы в компаниях, работающих в B2B бизнесе в зависимости от модели организации продаж, которая есть в компании, и которую владельцы хотят внедрить. Под моделью я понимаю процессы и соответствующую им организационную структуру, которые приносят значимую долю прибыли (40% и более).
Материал основан на более чем 10-ти летнем опыте внедрения CRM систем в различных компаниях из различных отраслей в разных странах. Накопленный опыт говорит о том, что для успешного и эффективного внедрения CRM системы в компании с B2B продажами важно понять, какая модель организации процесса продаж существует в компании в настоящий момент, и какая необходима для достижения стратегических целей, поставленных руководством.
Автору удалось выделить три устойчивые модели организации продаж:
- Административная — владельцы и/или директора договариваются с чиновниками/политиками/владельцами об определенных условиях взаимодействия, а отделы продаж обеспечивают функцию оформления и отработки договоренностей. Маркетинг преимущественно отвечает за PR первых лиц и продвижение бренда компании.
- Универсальный солдат — коллектив продавцов самостоятельно формирует клиентскую базу и генерирует продажи. В этой модели, преимущественно, продавцы определяют требования к продукту и согласовывают систему ценообразования с руководством компании. Маркетинг отвечает только за PR, рекламную поддержку и проведение мероприятий.
- Конвейер продаж — существуют системные процессы поиска и развития потенциального клиента с последующей передачей в подразделение продаж. Маркетинг отвечает за поиск и развитие рынков (лид менеджмент), достаточно часто за продукт (предложение качеств и свойств, позиционирование в умах, дифференциация по сравнению с конкурентами), ценообразование, PR и рекламу во всех проявлениях.
Ключевым отличием всех этих моделей является то, кто фактически, а не на бумаге, отвечает за реализацию функций поиска и развития будущего покупателя (в зарубежной литературе эти функции называют лид менеджмент от англ. «lead management»).
На территории Украины и России, где автору приходилось работать, подавляющее большинство компаний использует модели «Административная» и «Универсальный солдат». Тем не менее, четко прослеживается тенденция к внедрению модели «Конвейер продаж».
Почти всегда с внедрением CRM системы ожидается или переход к другой модели, или устранение недостатков существующей модели. К сожалению, на практике этот вопрос «проскакивают» и переходят к рассмотрению функций и возможностей непосредственно информационной системы, и, как следствие, за деревьями не видят леса.
Поэтому понимание того, какая модель действует в настоящее время, и какая модель должна быть построена в процессе внедрения CRM системы, помогает сформировать правильный план внедрения CRM системы, включая комплекс организационных изменений и процедур контроля внедрения этих изменений.
Каждая из моделей имеет свои сильные и слабые стороны, точно так же, как и ставит вызовы перед владельцами и руководством компании. Трансформация этих факторов существенно сказывается на всех аспектах ведения бизнеса: персонале, процессах, технологиях, и, как следствие, клиентах и доходах.
Давайте рассмотрим характеристики для каждой из моделей:
Важно помнить, что целесообразность применения той или иной модели также диктуется целым рядом значимых факторов:
- Специфика рынка — если рынок, на котором работает Ваша компания, контролируется административно (регулятором или другими влиятельными лицами), то эффективно будет работать только модель «Административная».
- Желание владельцев лично участвовать в продажах — чем больше такое желание, тем чаще применяется модель «Административная» и наоборот, с появлением желания у владельцев перейти в категорию акционеров, которые получают дивиденды, тем больше возникает потребность во внедрении более сложных моделей и стремление внедрить «Конвейер продаж».
- Масштаб ведения бизнеса — чем меньше компания и территория, на которой она ведет коммерческую деятельность, тем больше она тяготеет к модели «Административная». С ростом масштаба (особенно это ярко прослеживается при создании филиалов и расширении территории ведения деятельности) компании вынуждены переходить или к модели «Универсальный солдат» или сразу к модели «Конвейер продаж», в зависимости от значения других факторов, если только на этой территории нет фактора административного контроля. Тогда может формироваться смешанная модель, что создает неизбежные проблемы в управлении.
- Специфика продукта — чем больше специфических знаний требуется клиенту для покупки продукта, тем чаще применяется модель «Универсальный солдат». Это обусловлено тем, что получить такую информацию проще всего в ходе прямого контакта Продавец-Клиент.
Если Ваша компания многопрофильная и под одним брендом есть несколько принципиально разных направлений бизнеса, то, не исключено, что в рамках одной компании необходимо будет с помощью CRM системы обеспечивать поддержку несколько моделей организации продаж, что тоже накладывает требования и на решение, и на ход ведения проекта по внедрению CRM системы.
В следующих статьях мы подробно рассмотрим о том, какие и почему требования предъявляются к CRM системе.
¹Локальная оптимизация — процесс улучшений, который направлен на функциональный участок, который не является критичным ограничением для достижения целей бизнес системы. Последствия локальной оптимизации — расходование бюджета и ресурсов без позитивного влияния на целевые показатели.
