Маркетинг во время кризиса
Управление филиалами в ситуации кризиса
Автор Татьяна Сорокина,
Директор Юнит-Консалтинг
После общей растерянности первых нескольких недель кризиса многие компании приступили к активным действиям по преодолению кризисной ситуации. Вдвойне эта задача важна для компаний, имеющих территориально распределенные филиальные сети: четкая и эффективная антикризисная программа позволит избежать значительных спадов и провалов в регионах присутствия компании. На какие цели ориентировать филиалы? Какие составляющие необходимо предусмотреть в антикризисной программе компании, имеющей филиальную сеть? Ответы на эти и другие вопросы по преодолению кризиса мы сформулировали в статье.
Руководители и топ-менеджеры территориально распределенных компаний в ситуации большой неопределенности должны принимать решения – об оптимальной стратегии филиальной сети, о необходимости и конкретной программе изменения работы филиальной сети, об изменении кадровой политики и множество решений по другим вопросам. Каждый раз при принятии решений команда менеджеров стоит на распутьи, как в русских сказках: направо пойдёшь – коня потеряешь, налево пойдёшь – меч потеряешь, прямо пойдёшь – голову потеряешь. Так же как русским богатырям им приходится выбирать между потерями. Для того, чтобы снизить неопределенность ситуации принятия решения предлагаем использовать алгоритмы, позволяющие минимизировать объем потерь и – очень надеемся!- выйти из ситуации кризиса с большими достижениями, как и положено русским богатырям.
Для подготовки антикризисной программы необходимо максимально быстро провести оценку теперешней ситуации и возможные негативные тенденции в будущем. Исходя из собранных фактов и перспективных оценок можно будет разработать целевую программу, предотвращающую воздействие самых негативных факторов. И в первую очередь необходимо оценить динамику состояния различных регионов.
1. Подготовка к реформам: ищем пустыни и оазисы на карте филиальной сети
Предположим, ваша компания имеет 7 филиалов: в регионе 1, регионе 2, регионе 3, регионе 4, регионе 5, регионе 6 и регионе 7. В связи с особенностями регионов кризис будет сказываться на них неравномерно: в каких-то регионах он будет развиваться быстро и иметь значительные размеры, в других он может оказывать отсроченное действие в течение долгого времени. Комплексная оценка каждого региона присутствия компании позволит Вам выработать дифференцированную программу работы каждого из филиалов. Комплексная оценка означает оценку по различным параметрам, выраженную в баллах от 1 до 10, причем единая бальная система применятся как для параметров, выраженных как в конкретных числовых значениях, так для результатов экспертной оценки.
Начинаем оценку регионов с анализа экономического состояния региона. Динамика снижения основных экономических показателей различна в различных регионах. Это связано в первую очередь с различной экономической структурой регионов. По прогнозам экспертов в наименьшей степени кризис затронет регионы с развитой пищевой промышленностью, сельским хозяйством. В большей степени и в значительной степени уже сейчас кризис отразился на регионах с преобладанием в экономике производств сферы b-to-b: например, уже сейчас известно, в каком непростом положении оказались компании, работающие на рынке металла. Для обоснованного вывода о темпах снижения регионального рынка необходимо знать инфраструктуру региональной экономики, собрать дополнительные данные на сайтах местных региональных СТАТов, еще раз проанализировать подборку данных из журнала «Эксперт», который регулярно публикует информацию об инфраструктуре регионов, а также привлечь всю информацию, ранее собранную филиалом. В результате Вы сможете с неплохим приближением вынести экспертное суждение о темпах падения региональных рынков, на которых присутствуют ваши филиалы, по шкале от 1 до 10, где максимально благоприятная динамика оценивается в 10 баллов, а наиболее неблагоприятная – в 1 балл.
Другой очень важный параметр оценки регионов основан на прогнозной оценке снижения емкости потребления вашей продукции в регионе. Методика оценки емкости и правила ее применения подробно описаны в нашей книге «Филиальная сеть: развитие и управление». Напомним, что активно применяются более 15 методов оценки емкости рынков и каждая компания выбирает те подходы и методики, которые наилучшим образом соответствуют специфике ее бизнеса и сложившейся деловой практике. Различное снижение емкости рынков может быть вызвано например смещением в сторону потребления товаров –заменителей из более низкого ценового сегмента или просто переход потребителей в более низкий ценовой сегмент, уменьшением поставок от местных поставщиков из-за специфических локальных проблем, а также рядом других причин. В любом случае вам необходимо перевести прогнозную динамику емкости региональных рынков в числовые значения от 1 до 10 и выставить соответствующие оценки регионам присутствия Вашей компании.
Продолжая комплексную оценку стагнации регионов обратите внимание на параметр конкурентности региональных рынков. Важно понять, насколько долго могут активно работать ваши конкуренты в регионе, взвесить возможности и угрозы, которые идут от них. Среди общих тенденций можно ориентироваться на более быстрое сворачивание деятельности мелкими конкурентами и относительной стабильности больших компаний со значительными ресурсами. Однако необходим более тщательный анализ ситуации на региональном рынке и здесь источником информации в первую очередь является база данных по конкурентам вашего филиала. Следуя общим правилам соотнесения рассмотренных фактов и бальной системы рекомендуем оценивать те регионы, в которых вы ожидаете отсутствие снижения потребления, максимальным баллом 10. Проведя работу в параметром конкурентности переходим к последнему параметру – интегральному показателю, характеризующему деятельность вашего подразделения в регионе.
Остановимся на нем подробнее. Возможно, в вашей базе данных уже есть показатели работы филиалов и в том числе интегральные, если вы внедрили систему сбалансированных показателей и имеете полную картину об эффективности и результативности работы филиала. Однако, знаю статистику внедрения этого подхода среди компаний, которые приходят на наши семинары, можно предположить, что такой подход внедрен очень небольшим процентом компаний и вероятно, ваша компания находится в числе большинства. Как в этом случае перевести деятельность филиала в интегральный показатель? За время работы вашего филиала у вас велась база данных с результатами деятельности филиала: начиная с общих показателей продаж и заканчивая показателем прибыльности подразделения. Эти данные могут лечь в основу последнего параметра. Для придания параметру полноты и завершенности рекомендуем экспертно оценить эффективность менеджерского звена филиала, которая проявляется в первую очередь в стабильности положительной динамики развития филиала в предшествующие периоды, слаженности работы команды филиала и общего уровня ее компетентности.
Наша сводная таблица по оценке регионов присутствия филиалов выглядит следующим образом.
| Состояние региона | Оценка динамики емкости рынка по вашей продукции | Изменения конкурентного рынка | Интегральный показатель деятельности филиала | Итоговый балл | |
| Филиал 1 | 9 | 9 | 2 | 10 | 30 |
| Филиал 2 | 3 | 4 | 7 | 6 | 20 |
| Филиал 3 | 8 | 7 | 8 | 8 | 31 |
| Филиал 4 | 8 | 6 | 9 | 10 | 33 |
| Филиал 5 | 7 | 8 | 5 | 8 | 28 |
| Филиал 6 | 9 | 10 | 10 | 10 | 39 |
| Филиал 7 | 10 | 9 | 9 | 9 | 37 |
Наиболее высокие интегральные баллы получили Филиал 6, Филиал 7 и Филиал 4. Именно эти филиалы будут составлять опору компании в ситуации кризиса. Правомерно ставить им максимальную планку по сохранению объемов продаж на прежнем уровне, а с учетом благоприятной ситуации по отношению к основным региональным конкурентам, возможно даже поставить целевые показатели на прирост продаж. В менее благоприятных регионах филиалам устанавливаются целевые показатели продаж на уровне снижения среднерыночных показателей.
2. Оценка рисков: ваше мнение, господа?
Почему важно оценивать риски? Дело в том, что у вашей компании есть не только сильные, но и слабые стороны, которые как правило обостряются в кризисных ситуациях.. Необходимо как минимум знать, а как максимум нейтрализовать слабые места компании до того момента, когда они приведут к проблемам.
Для того чтобы разработать эффективную программу противодействия кризису необходимо выделить основные направления, по которым кризис может нанести Вашей компании наибольшие разрушения, т.е оценить наиболее уязвимые сферы вашего бизнеса. Предлагаем использовать для оценки потенциальных рисков методику STAR, применяемую ведущими специалистами в области риск-менеджмента и адаптированную нами с учетом особенностей российского рынка. Настоящая методика не исключает, а дополняет детальный финанасово-экономический анализ рисков, и основана на экспертной оценке системы управления ведущими менеджерами компании: генеральным директором, коммерческим и директором по развитию, директором по маркетингу и другими топ-менеджерами. Методика отражает системный подход к оценке рисков: Вы наверняка не упустите из вида важные тенденции и особенности кризисной ситуации.
Наиболее важные риск-факторы, влияние которых на бизнес компании в условия кризиса необходимо оценить:
- влияние спроса;
- переоценка устойчивости бизнеса;
- потенциальные потери;
- неопределенность внешней ситуации кризиса и
- неопределенность внутренней среды компании.
Каждый фактор состоит из нескольких параметров, количество которых варьируется от 3 до 12. Мы привели в приложении общее количество параметров, возможно, в условиях вашего бизнеса имеет смысл сократить или расширить некоторые факторы специфическими параметрами. Присвоив каждому параметру определенный вес от 0 до 1 и оценив его значение от 1 до 10 баллов, мы выявим те параметры, которые составляют наибольшую угрозу для компании в ситуации кризиса. Если по каким-либо параметрам оценка с учетом важности фактора превышает 7 баллов, необходимо разработать в рамках антикризисной программы мероприятия, направление на нейтрализацию этого параметра.
Предположим, среди параметров, по которым эксперты поставили максимальные оценки, оказались:
- Зависимость от потенциальных финансовых возможностей у потенциальных потребителей конечного продукта;
- Вероятность увеличения влияния со стороны рынка на структуру ассортимента;
- Риск потенциальных потерь в физической инфраструктуре (склады, логистика);
- Риск из-за неопределенности степени стабильности будущих потоков выручки;
- Риски потенциальных потерь в отношениях с клиентами.
Первые два параметра подводят нас к необходимости проработки отделом маркетинга /планирования/ управления категориями специальной антикризисной программы изменения ассортимента и формирования новой ассортиментной матрицы с продукцией более низкого ценового сегмента.
Риск потенциальных потерь в физической инфраструктуре (склады, логистика) означает необходимость дополнительной проработки вопроса о возможности реформирования части региональных подразделений с собственной логистической инфраструктурой в торговые представительства. Имея карту оценки ситуации кризиса в регионах, мы определим те региональные подразделения, изменение статуса которых с полнофункциональных на только торговые необходимо рассмотреть в первую очередь.
Последние два показателя риска формирует задачу для коммерческой службы по разработке специальной антикризисной политики продаж, в которой будут отражена обновленная система скидок, максимально поддерживающая непрерывность денежных средств от клиентов.
Как видим, часть программ, которые разрабатываются на основании предварительной подготовки, затрагивает всю филиальную сеть, например, в части формирования ассортимента, изменения ценовой политики, системы скидок. Другие же программы будут нацелены на локальные региональные рынки присутствия компании. Среди последних как правило программы закрытия филиала.
3. Закрытие филиала: назад повернёшь — в землю уйдёшь
Решение о прекращении деятельности подразделения компании на каком-либо из региональных рынков требует детального обоснования и проработки со стороны тактики и сроков выполнения. На основании данных предварительно анализа региональных рынков отметим кандидата под номером один на рассмотрение о закрытии — филиал № 2. Интегральный показатель деятельности филиала самый низкий по сравнению с другими подразделениями, дополнительно внешняя ситуация на локальном рынке оставляет мало надежны на перспективы сохранения бизнеса на базе этого подразделения в регионе. Подробное рассмотрение итоговых показателей бизнеса филиала, достигнутых показателей продаж, товародвижения и данных по остаткам продукции, детализации затратных статей подразделения, общей прибыльности филиала и финансовых результатов — анализ всей этой информации даст полную картину экономического состояния филиала. Решающим доводом о закрытии филиала являются его неудовлетворительное экономическое состояние. Мы неоднократно наблюдали картину, когда в филиал с плохими экономическими показателями вводили команду из 2-3 сильных менеджеров, к сожаленью зачастую через контрольный промежуток времени неизменными оставались плохие показатели бизнеса филиала.
Факт закрытия филиала имеет в долгосрочной перспективе большой минус — потерю клиентов. Потому подготовку к процедуре закрытия необходимо начинать с анализа клиентской базы филиала и программы перевода максимального количества клиентов на обслуживание в головной офис или в ближайший филиал. Для компенсации неудобств, связанных с закрытием филиала, рекомендуем разработать программу, предусматривающую бонусирование клиентов, продолживших регулярные закупки в другом подразделении. Такая программа позволяет как правило избежать потери 30-70% клиентов, если компания работает на рынке B2B. Общий совет, который может несколько «смягчить» результат закрытия: лучше делать это в период, который всегда считался низким сезоном.
Процедура закрытия филиала (так же как его открытия) требует сопровождения со стороны головного офиса. Менеджер из управления филиалами, долгое время проработавший в компании, командируется в закрываемый филиал на срок 2-4 недели. Он решает вопросы по снятию с учета в налоговых органах и налогообложению, т.к при закрытии филиалы в течение отчетного периода возникают переплаты в одни бюджеты, и недоимки — в другие. Он организует расформирование штата филиала, предлагает наиболее компетентным и лояльным сотрудникам продолжить работу в компании с изменением места жительства. На него ложится контрольная функция по учету и передаче в головной офис всех материальных ценностей филиала. И множество других оргвопросов… Как правило с такой работой хорошо справляются менеджеры пунктуальные и хорошо представляющие внутреннюю «кухню» филиала.
Работа экспертной группы топ-менеджеров компании по анализу ситуации и подготовки программы мероприятий по реформированию филиальной сети объемна и может занять много времени. А именно этого временного ресурса у компаний нет в ситуации кризиса. Поэтому примите еще один совет — от самого известного антикризисного управляющего в мире — Карлоса Гона, под руководством которого Нисан был выведен из кризиса к 2002 году. Он настаивал на том, чтобы сроки разработки антикризисной программы были сокращены в 10 раз (!!!) по сравнению с первоначальными временными оценками исполнителей: «Все надо делать срочно, времени на размышление нет».
Успехов Вам и полного контроля над любыми ситуациями — даже самыми кризисными!
Оценочные факторы методики STAR
Оценка рисков по факторам влияния спроса
- Расчет на длительное сохранение спроса;
- Адекватность оценки изменения структуры спроса на рынке в среднесрочном периоде;
- Вероятность увеличения влияния со стороны рынка на структуру ассортимента;
- Завышенная оценка числа субрынков, сохраняющих свой потенциал в ситуации кризиса;
- Зависимость от потенциальных финансовых возможностей у потенциальных потребителей конечного продукта;
- Завышенные ожидания относительно частоты повторных покупок;
- Завышенная оценка количества потенциальных продуктов/услуг, которые могут быть реализованы в текущей ситуации;
- Влияние изменений на формирующих спрос рынках;
- Нестабильность законодательства, связанного с кризисной ситуацией.
Риски переоценки устойчивости бизнеса компании
- Риск утверждения, что бизнесу компании гарантирован успех из-за уникальных качеств;
- Оценка применяемой технологии, как трудновоспроизводимой в ситуации кризиса;
- Риск оценки положения, что эксклюзивность системы не позволят имитировать эту систему.
Риски потенциальных потерь
- В разработках и технологии;
- В производственной деятельности;
- В инженерной деятельности;
- В маркетинговой деятельности;
- В эксплуатации системы;
- В сервисном обслуживании;
- В разработке информационного обеспечения работы в ситуации кризиса;
- В трудовых отношениях;
- В физической инфраструктуре;
- В отношениях с клиентами;
- В отношениях с поставщиками;
- В реализации информационных процессов.
Риски из-за внешней неопределенности ситуации кризиса
- Из-за неопределенности изменения общего спроса на продукт;
- Из-за неопределенности общего дохода от продуктов при изменении ситуации;
- Из-за неопределенности поддержки со стороны (клиентов, поставщиков);
- Из-за неопределенности степени стабильности будущих потоков выручки;
- Из-за неопределенности базовых цен на продукцию и изменения маржи;
- Из-за неопределенности изменения восприятия продуктов рынком;
- Из-за неопределенности степени использования смежных технологий;
- Из-за неясности уровня снижения бизнеса;
- Из-за неясности действий конкурентов.
Риски из-за внутренней неопределенности в деятельности компании
- Риск из-за неясности со сроками течения кризиса;
- Риск из-за неясности инфраструктуры, которая должна быть создана;
- Риск из-за неясности затрат на необходимые системы, технологии;
- Риск из-за неопределенности типа и доступности необходимых риск-компетенций у менеджеров;
- Риск при оценке затрат на кризисное управление филиалами (вплоть до закрытия филиалов);
- Риск опоры на прошлый опыт сотрудниками компании.
