Записки практика: как создать свою звездную команду

Я начала заниматься бизнесом в 1993 году. Сначала все делала сама и верила, что могу свернуть горы. Но как только  у меня появились наемные сотрудники, мой пыл начал угасать. Оказалось, что только единицы из моей команды способны в какой-то мере разделить мой энтузиазм. У остального большинства огонь в глазах появлялся лишь в день выдачи зарплаты. Не сомневаюсь, что у многих из владельцев бизнеса и руководителей опускались руки, когда они сталкивались с инертностью и ленью своих сотрудников.

Есть общеизвестные данные, что 20 процентов сотрудников компании выполняют 80 процентов всей работы. Это такой усредненный общемировой показатель. У меня этот показатель продуктивных сотрудников был еще меньше. И выходило так: чем больше персонала я набирала, тем меньшей становилась эффективность компании.

Я изучала и применяла разные технологии по работе с персоналом.  Критерием оценки всегда было одно: работает ли эта теория на практике? Получаю ли я именно тот, результат, который было обещан? Ложных дорог за 17 лет было много, но свой правильный путь я нашла. Все три мои компании растут, и даже кризис не стал помехой этой тенденции. 

Первый и самый главный шаг на пути создания своей звездной команды - выбор продуктивных людей из десятков и сотен соискателей вакансий.  Технология оценки должна быть простой и быстрой. Иначе, не справишься с потоком кандидатов. И в то же время, она должна быть максимально эффективной, чтобы не проглядеть жемчужное зерно.

Важно понимать, какие типы сотрудников приходят в компанию по объявлению. Я использую такую классификацию, в основе которой лежит продуктивность человека:

1. Создатель. Человек, который способен увидеть проблему, самостоятельно найти решение и воплотить его в жизнь. Это как раз те 20 процентов, которые выполняют основную часть работы в компании. Найти такого человека нелегко, но это «золотое руно» для вашей организации. Как правило, «создатель» хорошо понимает, какой результат ожидается от него на рабочем месте. Он получал результаты и гордится ими.

Пример: Молодой человек претендует на должность менеджера по продажам, опыт работы продажах - два года. На вопрос: «Что было вашим продуктом на последнем месте работы?», уверенно отвечает: «Заключенные и оплаченные договора на отгрузку товара».  Охотно рассказывает о том, сколько договоров и на какие суммы он заключал; сообщает, что был признан лучшим продавцом года в компании; называет имена людей, которые могли бы это подтвердить.

2. Делатель. Этот человек не будет генератором стратегических решений. Но он - хороший исполнитель. Порученное ему дело он доведет до конца. «Делатель» не любит сидеть без дела, и всегда занят полезной работой. Отличительные признаки такого человека - на прежних местах работы его ценили, быстрее других продвигали на более ответственную должность, с сожалением расставались с ним, когда он уходил из организации. В среднем штат компании на 60 процентов состоит из делателей.

Пример: Бывший бригадир грузчиков. На собеседовании он рассказывает, что бригадиром его назначили уже через год работы, несмотря на то, что там были более опытные люди. Его всегда назначают временно руководить работой склада, когда заведующий уходит в отпуск или болеет.

3. Создатель проблем. Такие люди мало продуктивны, многие вообще ничего не производят кроме склок и сплетен. Они тянут организацию вниз, прячась за спинами «делателей» и «созидателей». На собеседовании они будут всячески уклоняться от ответов на вопросы о результатах их предыдущей деятельности. Таких людей немного, обычно они составляют 20 процентов от всех сотрудников.  Но ущерб организации они могут нанести значительный.

Пример:  Женщина претендует на должность коммерческого директора. Она занимала ответственный пост в районной администрации, пройдя путь от секретаря до главы департамента.  Казалось бы, это отличный вариант: есть карьерный рост, опыт ответственной работы, связи. Но все ее ответы на вопросы о продуктах и результатах работы сводятся к разговорам о связях и о достигнутом ей статусе. Энтузиазм проявляется только тогда, когда ее спрашивают о причинах ухода из администрации. Здесь она с жаром рассказывает об интригах, склоках и людской неблагодарности.

Для работы подходят только два первых типа сотрудников. На них можно делать ставку, им можно помочь стать более способными и продуктивными.  А работников третьего типа оставьте для конкурентов.

Галина Смолякова, президент международной консалтинговой компании «BusinessForward»

www.bforward.ru

19-20 октября в Санкт-Петербурге Галина Смолякова раскроет свои карты и расскажет, как сделать сотрудников способными и продуктивными, как создать свою звездную команду!

регистрация по тел.: (812) 945-83-72 или по эл. почте [email protected]