Для чего собственнику организации управленческий консалтинг.Проблемы развития организаций.

В жизни каждой организационной структуры проходит ряд этапов развития независимо от формы собственности. На первом этапе развития новосозданная структура энергично выполняет свой функционал имеющимися в ее распоряжении ресурсами – как материальными, так и человеческими. Это этап стремления заявить о себе, доказать свое преобладание в чем либо над аналогичными структурами. На этом же этапе Потребитель ощущает повышенное внимание к себе со стороны сотрудников данной организации. Поэтому некоторые маркетологи советуют при прочем равном качестве продукции пользоваться услугами новых структур в противовес давно существующим на рынке именно из-за более высокого качества сервиса.

Если менеджеры проекта учли интересы потенциальных потребителей и структура обладает необходимыми ресурсами, она постепенно переходит от этапа становления к этапу стабильного и равномерного развития. На этом этапе уже нет такой агрессивной маркетинговой стратегии как на этапе создания и становления, но качество производимой продукции или оказываемых услуг достаточно высоко – за счет накопленного опыта и исправления ошибок первичного становления, стабильного поступления добавочного продукта. Это период стабильного развития.

При дальнейшем функционировании организация может вступить в этап прекращения развития, связанный с так называемой «усталостью ресурсов». Имеется в виду как занятие определенного положения среди подобных структур, ниже которого организация не опускается ввиду накопленных значительных ресурсов и опыта, а выше - не позволяет подняться та самая «усталость ресурсов»: отсутствие плана дальнейшего развития, и так устраивающее руководство организации положение в целом, недостаток дополнительного финансирования. На этом этапе можно наблюдать также ухудшение качества производимых услуг или товаров по сравнению с двумя первыми этапами, недостаточную требованиям развития ориентированность на Потребителя и накопление ряда проблем как в организационной части, связанной с произошедшим на предыдущем этапе увеличением выпуска продукции, увеличением документооборота, количественным ростом кадров, не подкрепленными соответствующим управленческим «каркасом» в виде соответствующей организационной структуры, так и проблему надлежащих кадров, устаревание технологий.

Именно на таком этапе замедления роста чаще всего собственник либо руководство организации в целях ее обновления, возобновления развития и проводят реорганизацию в широком смысле этого слова, первой ступенькой которой и является проведение диагностики – попытки понять что есть сейчас и в какую сторону организация будет развиваться в перспективе, к чему придет.

Изучается структура организации, менеджмент, системы подбора, обучения и стимулирования персонала; наличие стратегии развития, долгосрочных и краткосрочных целей; исследуется корпоративная культура; методы работы с Клиентами, методы продвижения, методы управления и так далее. На этом этапе на основе анализа происходит осознание руководством организации настоящего данной структуры с ее достижениями и проблемными моментами как в частности, так и в целом..

После определения проблем в настоящем проводится стратегическое планирование на основе имеющихся ресурсов организации, выявление, формулировка долгосрочных и краткосрочных ее целей. На данном же этапе создается четкий пошаговый план действий по переходу от выявленного настоящего к одобренным руководством организации долгосрочным целям обновленной структуры в будущем.

После осознания всеми и каждым из членов управленческой команды стратегии развития организации и целей, начинается этап такого же осознания каждым из сотрудников организации, предполагающий применение ряда специальных методов, имеющих целью достичь правильного и единого понимания целей руководством и сотрудниками при всем кажущемся на первый взгляд противоречии в их целях, стандартизации и технологизации целей. Одной из значительных проблем будет на этом этапе создать систему, реально, а не формально, нацеленную на побуждение персонала к достижению поставленных перед организацией целей.

Теперь настает время создать «организационный каркас» данной организации, являющийся управленческим инструментом для достижения ее выявленных и одобренных целей, оптимизируется система материального и нематериального стимулирования персонала, его подбора и обучения, в первую очередь на основе преобладания требований специального отбора по определенным функциональным критериям, а уже потом – по всем остальным, определяются и формируются ценности корпоративной культуры.

Хотелось бы остановиться на распространенном заблуждении, что обновление организации может заключаться только в увеличении размера заработной платы некоторым ее пусть и ключевым сотрудникам, переименовании какого либо отдела или закупке какой либо новой компьютерной программы и оргтехники – это попытка подменить обновление организации и пробуждение ее к дальнейшему развитию косметическими методами, которые не дадут того эффекта, который может быть достигнут.

Ведь в современных условиях преуспевает только та структура независимо от формы собственности и вида деятельности, которая может наиболее рационально оперировать ограниченными как людскими, так и материальными ресурсами с наибольшей взаимной пользой. Из того что есть – получить максимум, не выжимая этот ресурс как лимон, до последней капли, как некоторые руководители понимают суть управления, - вот что понимается под словом «рационально». Именно такие «руководители» и получают в виде ответной реакции так называемый «тихий саботаж» в организации.

В конечном итоге благодаря применению специальных технологий управления руководство организации или ее собственник получают обновленную управленческую структуру, способную решать новые задачи на новом этапе.

Николай Лопатка

Консультант по праву и управлению (Украина,Одесса)