22 April, 2009, Санкт-Петербург — Консалтинговая компания BIZ Strategy | 2810
Маркетинг, Реклама и PR
Версия для печати | Отправить @mail | Метки
Автор: Вадим Гусаков, Управляющий партнер, Консалтинговая
компания BIZ Strategy
Статья опубликована: Журнал
«Топ-Менеджер», апрель 2009
Ваши вопросы автору: [email protected]
Термин лояльность потребителя не нуждается в особенных комментариях: все понятно на уровне интуиции. Вот у Вас, например, есть любимые бренды? У меня есть. Лояльности потребителей можно добиваться по-разному: для кого-то важны низкие цены, для кого-то дух свободы, а некоторые выбирают то, что соответствует их статусу в обществе. А теперь, давайте попробуем представить производителя автокомпонентов, который "выбирает сердцем" поставщика материалов заготовок для своей продукции. Не получается? И это значит, что лояльности клиента на рынке b2b не может быть в принципе?
Лояльность клиента на потребительском рынке обеспечивает удовлетворение от покупки. Не удобство расположения, не "купил потому, что у других небыло", а именно удовлетворение. Очевидно, что компания испытывать подобное чувство не может: ей нечем. Но, с другой стороны, длительный и успешный опыт сотрудничества с определенным поставщиком может дать такой же эффект на всех уровнях управления компании. Отдел закупок получает премию за хорошо сделанную работу. У производственников не возникло проблем с комплектностью поставки, и ничего не пришлось "обрабатывать по месту напильником". Генеральный директор выполнил стратегические цели, в том числе и потому, что ему не пришлось отвлекаться на решение проблем со снабжением. Все остались довольны, а значит "при прочих равных" в следующий раз будет выбран этот же поставщик. Первый шаг в формировании лояльности клиента сделан.
Означает ли это, что все просто? Что у лояльности клиентов на промышленном рынке всего 2 составляющие: положительный опыт работы и адекватное предложение? И, если они у вас присутствуют, то лояльность ваших клиентов обеспечивается "автоматически"? На самом деле, проблемы начинаются с того, что еще совсем недавно многие компании были совсем не заинтересованы в лояльности клиентов. В интервью, проведенном около года назад, руководитель отдела сбыта крупной металлургической компании в качестве главной проблемы выделил недостаточные объемы производства. Его отдел работает как часы, обрабатывая все входящие заявки, и все равно очередь стоит больше чем на месяц. Очевидно, что когда начался кризис, этой компании пришлось очень нелегко. И осваивать необходимый в новых реалиях навык управления лояльностью клиентов пришлось с нуля.
Когда у вас чего-то нет, то почему бы вам не купить это? Может ли такой подход сработать и в нашем случае? Общепринятый инструмент управления взаимоотношениями с клиентом - это CRM. Большинство поставщиков программного обеспечения для управления CRM говорят о нем, как об эффективном инструменте обеспечения лояльности клиента. И они правы, в том смысле, что это инструмент, полезный в опытных руках и бессмысленный и опасный для того, кто не умеет им пользоваться. CRM позволяет очень эффективно накапливать информацию о клиенте и управлять ею. Используя эту систему вы не забудете вовремя сделать звонок, сможете хранить информацию о потребностях клиента и о причинах, по которым он отказывался от вашей продукции и услуг. Можно даже зафиксировать день рождения клиента и не забыть поздравить с ним.
Проблема здесь в том, что у вас складывается ощущение, что ситуация находится под полным вашим контролем, а это не так:
Так, например, крупная компания, специализирующаяся на экспорте метизов и работающая с очень обширной клиентской базой долго пыталась понять, почему по ряду направлений снижаются продажи. Как позже выяснилось, их информационная система просто "не знала" о существовании целого ряда конкурентов, и компания никак не реагировала на их агрессивные действия. А специалисты отдела продаж так привыкли работать "внутри" системы, что пропустили существенные изменения на рынке. Другой классический пример проблем с внедрением CRM - это переключение менеджеров с общения с клиентами на заполнение многочисленных полей базы данных. Этой рутинной работы оказывается так много, что времени на звонки почти не остается. Результат закономерен: падение продаж.
Тем не менее, если помнить об этих подводных камнях, CRM - мощный и надежный инструмент.
Что вы действительно должны знать о своих клиентах? Прежде всего, это то, как они принимают решения: на основании каких факторов, и какой из этих факторов является более весомым. Для того, чтобы получить ответ на этот вопрос нами было опрошено более 50 компаний из 10 различных отраслей, включая энергетическое, химическое и нефтехимическое, горное машиностроение, судостроение, ж/д машиностроение и т.д.
По результатам исследования, в качестве главных факторов
принятия решения о покупке компании называют качество продукции,
сроки и стабильность поставок, цену и наличие отсрочки платежа.
Качество продукции - основной критерий для половины
компаний. При этом, важная специфика промышленного рынка состоит
в том, что понятия "качество" и "известность
компании" очень тесно связаны. Закупщики рассуждают примерно
следующим образом: "Мы знаем этого поставщика, знаем,
как организован у него техпроцесс и понимаем, что по ключевым
для нас показателям качества проблем не будет." Поэтому
так трудно выйти на промышленный рынок новой компании, не
создавшей себе репутацию и не подтвердившей таким образом
качество своей продукции.
Кроме перечисленных, респондентами упоминались также такие факторы, как: удобная логистика, наличие информативного сайта, пожелания заказчика по выбору поставщика, профессионализм и компетентность менеджеров отдела продаж.
Как воспользоваться этой информацией для управления лояльностью клиента?
Разберемся подробнее:
Среди прочих факторов мне отдельно хотелось бы упомянуть "опосредованные" предпочтения, когда заказчик продукции вашего клиента указывает, кто должен быть поставщиком комплектующих. Это - очень важный канал формирования лояльности, который часто упускают из виду.
Отдельного упоминания заслуживает использование брендов на рынке b2b. На мой взгляд, здесь есть 2 основных подхода:
Один из наиболее распространенных в мировой практике инструментов обеспечения лояльности на рынке b2b это - сервисное обслуживание. Значимость промышленного сервиса подчеркивает тот факт, что для многих крупных западных компаний, например Liebherr, оборот по сервисным услугам сопоставим с оборотом от продаж основной продукции. Широко подобную практику использует и John Deere, когда вместе с техникой клиенту сразу предлагается пакет запасных частей и расходных материалов. Качественная работа сервиса в гарантийный период как правило обеспечивает заключение договора и на постгарантийное обслуживание.
Однако в практике российских компаний далеко не всегда удается выстроить подобные схемы. Причин для этого несколько: и высокая стоимость создания собственной сервисной сети, и то, что для значительной части техники сохранилась еще советская ремонтная база, и конкуренция производителей с региональными компаниями, оказывающими сервисные услуги. Распространенные в мировой практике идеи "обслуживания по техническому состоянию" (когда ремонт производится не через определенный интервал времени или пробег, а когда специальное оборудование показывает, что действительно требуется обслуживание) и аутсорсинга сервисной функции особой популярностью в России пока не пользуются, хотя будущее, безусловно, за ними. К примеру, многие крупные российские горнодобывающие компании уже активно сотрудничают с поставщиками комплексных сервисных услуг, которые берут на обслуживание, к примеру, весь парк карьерных самосвалов или экскаваторов компании. С другой стороны, главной проблемой в подобной российской практике становится ограниченный размер бизнеса сервисной компании: разрыв контракта с крупным заказчиком может быть чреват фатальными последствиями.
Еще один мощнейший инструмент, который можно использовать для формирования лояльности клиента это служба продаж (очень банально, да?). Опыт компании, специализирующейся на промышленном снабжении в сибирском и дальневосточном федеральных округах, показал, что значительной части случаев менеджер службы закупки у клиента это - технический специалист, отлично разбирающийся в специфике практического применения того оборудования за закупку которого он отвечает. С кем ему проще разговаривать? С другим техническим специалистом, равным ему по квалификации. В результате сотрудникам отдела продаж удается подсказать оптимальные проектные решения для установки поставляемой техники, аргументировано показать, что предлагаемое решение - действительно оптимально для клиента. Как результат - клиенты начинают звонить просто для того, чтобы получить технические консультации, разобраться с какими-то своими проблемами. Непроизводительная трата времени продавцов? С одной стороны да, но лучший механизм обеспечения лояльности представить трудно. Главной проблемой такого подхода становится рост бизнеса: тяжело найти достаточное количество хороших продавцов обладающих при этом еще и техническими навыками. Вариацией этого подхода являются показы техники, устраиваемые для дилеров и потребителей производителями сельхозтехники.
Итак, какие выводы можно сделать из всего вышесказанного:
В начале статьи я уже рассказывал про компанию, отдел сбыта которой превратился в "отдел отпуска товара". Изменение экономической ситуации в стране и в мире - отличная возможность и отличный мотив для того, чтобы отказаться от таких структур. И создать на их месте нормальные, конкурентоспособные службы продаж. Надеюсь, материалы этой статьи помогут Вам в этом. Удачи!
Хотите разместить свой пресс-релиз на этом сайте? Узнать детали