Ток-шоу: «Распределение ролей при реализации ERP-проекта»

Позицию ИТ-департамента озвучил Максим Белоусов, управляющий директор «КИТ Финанс Инвестиционный банк». Взгляд финансового директора представил Михаил Подлазов, заместитель генерального директора по экономике и финансам компании «Нидан». Видение ERP-проекта с позиций главного бухгалтера изложил Борис Аксенов, заместитель начальника департамента бухгалтерского учета РЖД. Сегодня мы предлагаем аудитории нашего портала ознакомиться с этими выступлениями.

Максим Белоусов: «ИТ-директор – это лишь часть большого бизнес-оркестра»/p>

Несмотря на том, что сейчас я занимаю должность управляющего директора банка, практически вся моя профессиональная карьера была так или иначе связана с ИТ-сферой: внедрение систем, ИТ-консультирование, информационная поддержка бизнеса и т.д. ИТ-служба в «КИТ Финанс Инвестиционный банк» также подчинена мне.

Постараюсь взглянуть на роль ИТ-директора изнутри, обратив внимание на «белую» и «черную» сторону этой специализации. Как ИТ-директор с пятнадцатилетним стажем я считаю, что информационная служба – обязательное подразделение в любой компании, поскольку без ИТ-поддержки бизнесу достаточно сложно развиваться. Однако, как управленец я также знаю, что можно работать с бумагой и ручкой, обходясь до какого-то момента без высоких технологий. Поэтому первый вопрос, который мне хотелось бы задать и себе и вам, коллеги: кого мы обманываем и обманываем ли? Можно ли прожить без ИТ-директоров и без технологий? Вряд ли. У каждого из нас на рабочем месте есть персональный компьютер, мы не представляем свою деловую жизнь без интернет-коммуникаций и сотового телефона. Поэтому мой «внутренний» ИТ-директор говорит: я нужен бизнесу, без меня компания не сможет обойтись. Именно я помогаю сотрудникам компании использовать необходимые им технологии. С другой стороны, мы, айтишники, зачастую видим себя кем-то, кем мы никогда не будем, и присваиваем себе роли, которые на самом деле нам не принадлежат.

Мы, например, никогда не будем заказчиками в каком-то проекте – просто потому, что нам в принципе ничего не нужно. Приходя работать в новую компанию, я честно признаюсь нанимателю, что кроме зарплаты и своего рабочего места, я ничего не прошу. Все остальное, включая такие ИТ-инструменты как ERP-система, бизнес покупает и внедряет для себя, для достижения своих целей. Внедрение ERP-системы я бы вообще не стал называть ИТ-проектом, потому что в конечном итоге это проект по управлению ресурсами предприятия. Система нужна бизнесу, а не ИТ-отделу. И потому я не хочу быть ни заказчиком, ни руководителем ERP-проекта. Например, я убежден в том, что если некое информационное решение нужно финансовому департаменту, то необходимость этого проекта для компании должен доказывать финансовый директор. Он же должен руководить этим проектом. Это не моя роль.

Нередко айтишники считают себя бизнес-аналитиками. Да, моя «черная» сторона тоже так считает. Мне довелось работать в разных отраслях, от госсектора до нефтяной промышленности, и я многое знаю о бизнесе из собственного опыта. И если сейчас кто-то из вас задаст мне вопрос по одной из неизвестных мне бизнес-специализаций, то уже через пять минут я смогу начать автоматизацию с полным пониманием вашего бизнеса. Так считает моя «черная» сторона. Моя «белая» сторона говорит совершенно другое. Никакой я не бизнес-аналитик, потому что я не анализирую business value – ценность для бизнеса, которую может получить компания, внедрив то или иное решение. Да, когда я пишу технико-экономическое обоснование для проекта, я думаю, что я анализирую бизнес, но на самом деле это не так. Ведь я не показываю бизнесу, какое количество денег в расчете на одну акцию он получит. Мне неизвестно, удастся ли с помощью ИТ-решения извлечь дополнительную прибыль, изменить продуктовую линейку или повлиять на политику регионального расширения. Поэтому я не бизнес-аналитик. Я скорее системный аналитик: будучи математиком, вооруженным двумя высшими образованиями, хорошо поставленным системным мышлением и калькулятором, я могу быстро произвести необходимые расчеты. При условии, что мне предоставят исходные данные для этих расчетов.

Иногда нам кажется, что мы – источник компетенций. Моя «черная» сторона радуется тому, что и бизнес иногда считает так же. Мне нередко доводилось слышать: ты и сам все знаешь, так что напиши постановку задачи, техническое задание, какие-то требования, а потом сам все это автоматизируй. Это грубейшая ошибка, которую допускают многие собственники. По крайней мере, допускали в 90-е годы. Сейчас так происходит крайне редко: собственники и топ-менеджмент понимают, что постановка задачи должна исходить от них, поскольку именно они являются источником ключевых компетенций. ИТ-директор – только отраслевой консультант, который знает, какие решения для той или иной задачи компании существуют на рынке, и может помочь с выбором оптимального решения. Здесь уместно вспомнить один из принципов IBM: машина считает, человек думает. Я никогда не смогу внедрить систему, которая будет думать за топ-менеджеров или их подчиненных, принимать за них решения.

Наконец, ИТ-специалистам часто кажется, что они – самое важное звено в жизненном цикле любого проекта. На самом деле нас вообще нет в этом цикле. Во всяком случае, наше участие не является обязательным. Даже если рассматривать собственно внедрение системы, то и это не всегда относится к работе внутреннего отдела ИТ. Вместо нас можно, а чаще даже нужно нанять внешнего консультанта-интегратора, который лучше знает свой продукт. Задача ИТ-директора – обеспечить баланс между тем, что предлагает интегратор, и тем, что нужно компании. Еще одна моя задача – объединить все решения, использующиеся компанией, в единое информационное пространство. Моя роль в отдельном проекте – это роль одного из ответственных исполнителей, причем не самого главного исполнителя.

Недавно я прочитал книгу известного бизнес-гуру. По его мнению, ИТ-директор должен сочетать в себе качества функционального лидера, лидера изменений и бизнес-стратега. Совершенно с этим не согласен. На мой взгляд, ИТ-директор – это домашний доктор для бизнеса. К нему обращаются, когда есть какая-то проблема, и он решает, что применить – сделать «операцию» или «выписать таблетки». Если ИТ-директор будет лидером изменений, то мы придем к тому, что компания будет «натягиваться» на ИТ-решения. Если ИТ-директор будет бизнес-стратегом, то именно он будет решать, в каком направлении должна развиваться компания, но это не его компетенция – стратегический вектор развития должны задавать те менеджеры, которые ближе к бизнесу. ИТ-директор – это, безусловно, очень важный винтик в механизме под названием «компания», но он не должен подменять собой других топ-менеджеров. ИТ-директор – это лишь часть большого бизнес-оркестра, и если ему порой и достается роль солиста, то очень ненадолго. Поэтому призываю всех собравшихся руководителей компаний искать пути наиболее оптимального взаимодействия всех служб, не нагружая ИТ-директоров несвойственными им функциями.

<Михаил Подлазов: <«Мы часто забываем об операционных подразделениях, а соблюдение их интересов очень важно для бизнеса»

Что касается моей нынешней роли как CFO, то помимо финансового блока, включающего в себя бухгалтерию, мне сейчас подчинен и ИТ-департамент. Отмечу, что я не отделяю финансы от бухгалтерии: это две составляющие единого функционального блока, внутри которого возможны карьерные перемещения – специалисты финансового отдела и бухгалтерии, начиная с определенного уровня, должны быть взаимозаменяемыми. Поскольку я занимаю позицию заместителя генерального директора по экономике и финансам, а в компании недавно сменился генеральный директор, то приходится выполнять часть функций генерального директора. Я вынужден соблюдать баланс между разными функциями. Что касается задач ИТ-директора, то я не совсем согласен с Максимом в той части его выступления, где он рассуждал о том, что руководитель информационной службы не должен быть лидером. На мой взгляд, хорошему ИТ-директору лидерские качества необходимы – увидев, что в каком-то департаменте компании есть проблема, он должен по собственной инициативе предложить решение. Пользуясь предложенной медицинской аналогией, хочу сказать, что ИТ-директор должен быть «терапевтом», но никак не «хирургом». Он должен уметь выявить «болезнь» до того, как она приобретет запущенную форму, с которой необходимо бороться «оперативным» путем.

Расскажу о своем опыте внедрения ERP-систем. Мне доводилось внедрять в различных компаниях системы самых разных разработчиков: Scala, SAP, Axapta и 1С. Однако по своему опыту могу сказать, что ключевой принцип, который должен соблюдаться при внедрении любой системы, заключается в том, что идти надо всегда от цели. Мы внедряем систему не для того, чтобы кто-то повесил себе медаль, а для того, чтобы бизнесу было проще решать стоящие перед ним задачи. Успех проекта всегда зависит от того, насколько четко сформулированы эти задачи. Иными словами, потребность в установке ERP-системы должна быть осознанной. В этом случае не возникает проблем с мотивацией участников проекта – они знают, для чего им нужна система. Как следствие, участникам проектной команды не обязательно выплачивать какие-то дополнительные бонусы за то, что они занимаются внедрением системы. Ведь они делают это для себя.

Внутри каждого проекта есть две основные группы задач. Первая – обеспечить принятие правильных решений, вторая – обеспечить информационную безопасность бизнеса. Решением этих задач должны заниматься все участники проекта. Кроме того, в последнее время все большее значение приобретают аналитики, обеспечивающие взаимопонимание между всеми сторонами проекта. Неважно, какому подразделению подчиняется такой специалист, он может работать и в финансовом отделе, и в бухгалтерии, и в ИТ-службе. Он отвечает за создание технического задания, за коммуникации внутри проекта, за то, чтобы поставленные заказчиком цели верно транслировались специалистам интегратора. Аналитики объединяют несколько компетенций: понимание стратегических задач компании, знание бизнес-процессов и алгоритмов, с помощью которых в системе формируются отчеты.

Хочу также сказать, что мы сейчас говорим о трех сторонах, участвующих в проектах – бухгалтерия, финансы и ИТ-департамент. При этом мы часто забываем об операционных подразделениях, а соблюдение их интересов порой значительно важнее для бизнеса и для собственников компании. На мой взгляд, в проекте автоматизации обязательно задействовать представителей производства, департамента логистики и отдела продаж. В определенный момент их требования к системе будут приоритетными, и необходимо советоваться с ними, обсуждать, что, по их мнению, необходимо изменить в системе.

Борис Аксёнов: «При внедрении ERP-системы нельзя отделять задачи бухгалтерского учета от задач управленческого учета»

Практически во всем согласен с коллегами, есть только одна небольшая ремарка. На мой взгляд, бухгалтерия не должна быть подчинена финансовому департаменту. У этих подразделений принципиально разные цели. Если внутри единой структуры удается объединить эти цели, то такая структура будет жизнеспособной, но если подчинение бухгалтерии финансовому департаменту приводит к подавлению и дискриминации мнения бухгалтера, то в компании возникнут значительные риски.

Что касается распределения ролей в ERP‑проектах, то наилучшая система взаимодействия будет основываться на принципе win-win, когда успех одного из участников команды становится успехом каждого члена и всей команды в целом. Автоматизируемый участок нужно рассматривать как единый бизнес-процесс, а участники проекта не должны конкурировать между собой или ставить свои локальные цели выше целей проекта.

В РЖД сейчас осуществляется два комплекса проектов в области учета. Первый комплекс – это организация учета по российским стандартам, второй – организация составления МСФО-отчетности. Это именно комплексы, поскольку используются различные системы, однако в качестве основного корпоративного решения выбран SAP. Еще одна сложность определяется характером бизнеса РЖД. Порой у меня возникает ощущение, что все двадцать два ПБУ созданы именно для нашей компании, поскольку в РЖД представлены практически все возможные учетные ситуации и виды хозяйственных операций, предусмотренные в ПБУ.

Что касается моей роли в проекте, то я считаю, что от бухгалтерии и от главного бухгалтера вообще в первую очередь требуется четкое понимание тех задач, которые необходимо реализовать в системе. А интеграторы, включая собственную ИТ-команду компании, не должны ждать, когда к ним обратятся за помощью: одного выполнения функций help desk мало. От интегратора требуется активная позиция - он должен предлагать наиболее оптимальные решения, а не только реализовывать алгоритмы, предложенные заказчиком. В противном случае полученная система окажется неэффективной, и придется вносить в нее множество изменений.

При внедрении ERP-системы нельзя отделять задачи бухгалтерского учета от задач управленческого учета. На мой взгляд, качество бухгалтерских данных прямо пропорционально качеству управленческой информации. Обычно считают, что зависимость обратная, и если все в порядке в бухгалтерии, то и управленцы получат данные в нужном виде. Эта логика ошибочна. Бухгалтеру нужен только баланс, а это лишь несколько укрупненных показателей. Скажем, запасы в бухгалтерских документах отражаются всего одной строкой, а управление запасами – процесс с множеством возможных составляющих. Поэтому сначала необходимо понять, что требуется компании в плане управленческого учета, а потом провести правильную настройку бухгалтерского контура. В противном случае получится автоматизированный хаос или, в лучшем случае, отчет, который никому не будет нужен.

Команда бухгалтеров, сегодня работающая в РЖД, – это скорее управленцы с бухгалтерскими компетенциями. Поэтому мы занимаемся не только учетом, но и организационными вопросами. В частности, в компании создается единый учетный центр, что позволит объединить учет в головной организации, не нагружая дополнительными обязанностями бухгалтеров на местах. Дело в том, что как только бухгалтеры в филиалах осваивают новые компетенции, их ценность на рынке труда резко возрастает, и, чтобы сохранить конкурентные условия, компания вынуждена повышать зарплату. Для РЖД это было бы разорительно – в компании работают порядка двадцати тысяч бухгалтеров.

К учету и его автоматизации мы подошли, как к производственному процессу и разделили его на несколько этапов: формирование первичных документов, контроль, кодирование, учет и составление отчетности. Каждым этапом занимается небольшая команда сотрудников, специализирующихся на конкретной функции. Наиболее проблемным оказался этап кодирования: именно здесь находится стык между бухгалтерским и управленческим учетом, используются многочисленные справочники с огромной номенклатурой. Причем, структуру справочников разрабатывали именно бухгалтеры и экономисты, хотя, в принципе, это в большей степени сфера обязанностей ИТ-службы.

Хотелось бы сказать несколько слов о типовой структуре ИТ-проекта. Общий надзор за ходом проекта осуществляется куратором проекта. Обычно это уровень члена правления компании. Кроме того, есть управляющий совет, куда входят ключевые руководители подразделений, определяющие цели и задачи проекта. За реализацию поставленных целей отвечает руководитель проекта, который докладывает управляющему совету о ходе проекта, следит за соблюдением сроков и т.д. Важное звено в процессе автоматизации – офис проекта. Это некая рабочая группа, отвечающая за документооборот и своевременное получение необходимой информации всеми участниками проекта, осуществляющая координацию и оперативное управление проектом. Наконец, есть методологический совет, непосредственно взаимодействующий с командой разработчиков, в которую входят ИТ-аналитики и программисты. К работе методологического совета могут привлекаться внешние консультанты. Для каждого проекта формируется команда внедрения – бухгалтеры, финансисты и представители операционных подразделений. Состав команды внедрения зависит от того, какие процессы предстоит автоматизировать. Кроме того, в каждом проекте участвует команда сопровождения, отвечающая за обучение пользователей и поддержку промышленной эксплуатации системы.

В части автоматизации учетных операций бухгалтерия выполняет роль функционального заказчика автоматизации. Кроме того, куратором проектов обычно выступает главный бухгалтер, а специалисты отдела входят и в управляющий, и в методологический советы. Конечным владельцем автоматизированного процесса также является бухгалтерия.