Организация маркетинга
Управление дефицитом
Автор Илья Сидоров
Управляющий партнер компании ТЕПЛОФФ
Все известные маркетинговые инструменты ориентированы на решение задач по увеличению продаж, прибыли, доли рынка и т.д. Но до сих пор отсутствуют обоснованные и проверенные методики работы по «управлению дефицитом» - когда выросший спрос превышает производственные возможности.
Есть ли правильная стратегия у компании?..
В современной российской экономике, в ряде динамично развивающихся отраслей, периодически возникает дефицит той или иной продукции, связанный, как правило, со скачком спроса или его плавающей сезонностью. Возможности управления этими процессами чрезвычайно узки. Так, в промышленном маркетинге не всегда можно регулировать спрос повышением или понижением цены. Сложно также чётко спланировать объёмы продаж, так как при среднем цикле реализации товара от 2 месяцев до 1 года - эластичность спроса достаточно низка.
Рассмотрим схему сделки в строительной отрасли. При продвижении продукции на строительный объект необходимо добиться согласования ее применения на нескольких уровнях: с заказчиком, проектировщиком, подрядчиком . При этом с каждым потребуется встретиться только в строго определенный момент, не раньше и не позже. И так как на крупных объектах проектные решения могут меняться по ходу строительства, не исключено, что всю эту цепочку придётся пройти не один раз. К тому же, завершение сделки и непосредственная закупка продукции - в значительной степени зависят от финансирования объекта.
И вот, наконец, когда вся большая согласовательная работа проведена: продукция внесена в проектную документацию, подрядчик размещает заказ, перечисляет деньги, - внезапно выясняется, что изготовители загружены такими заказами на 2-3 месяца вперед, и поставки не могут быть обеспечены в сроки, устраивающие строителей. Это достаточно типовая ситуация, которую можно разрешить следующим образом:
- выполнить заказ вне очереди,
- отказаться от выполнения заказа со всеми вытекающими последствиями (потеря клиента, осложнение отношений с проектировщиками и инвесторами, штрафные санкции, утрата репутации надёжного поставщика).
Очевидно, что первый вариант решения проблемы – самый целесообразный, но в условиях дефицита невозможно выполнить обязательства сразу перед всеми заказчиками. Придется выбирать между ними. По какому принципу делается этот выбор – разговор особый.
Необходимо помнить, что дефицит – явление временное и спрос на отсутствующую на рынке продукцию в будущем будет удовлетворён. Или производителем, или его конкурентами. Или появлением альтернативной продукции.
С точки зрения интересов продавца продукции и/или производителя, превышение спроса над производством - благоприятный фактор, но требует особого стратегического подхода.
Необходимо заглянуть в будущее и решить, с какими заказчиками выгоднее работать. При этом кем-то придется поступиться, а кого-то отложить на перспективу.
Так или иначе, ситуация превышения спроса над предложением заставляет о многом задуматься и, в том числе о том, есть ли у компании грамотная стратегия и как ее скорректировать.
Что хорошо для акционеров...
Именно управленческие решения могут эффективно справиться с дефицитом продукции на рынке.
Довольно часто при появлении дефицита в качестве основы управленческих решений избирается финансовый подход. Суть его состоит в том, чтобы производить и поставлять нужную продукцию нужным клиентам, используя нужные каналы сбыта, которые приносят максимальную прибыль. Это – самая простая, понятная и хорошо воспринимаемая акционерами тактика и по этому пути идут многие компании. Однако это - чрезвычайно недальновидная политика, имеющая краткосрочную перспективу.
Известен пример, когда одна уважаемая европейская фирма, оказалась в положении резко возросшего спроса на её продукцию в Западной Европе. Она вынуждена была отказаться от поставок постоянным клиентам, которые использовали ее продукцию в собственном производстве. Это был сложный сегмент, который требовал затрат на систему сбыта, сервиса и научные разработки. Для клиентов отказ от поставок фирмы был очень болезненным, так как найти замену и отладить заново производственный процесс, было сложно. Фирма же избрала вариант максимизации прибыли, отдав предпочтение сегменту частных потребителей, которым можно было поставлять стандартную продукцию, пожертвовав постоянным и надежным производственным клиентом. Но состояние повышенного спроса в данном сегменте однажды закончилось. Сегмент частных потребителей подвергся активной атаке производителей-конкурентов, выпускающих продукт-заменитель по более низкой цене. Прибыли и продажи фирмы в этом сегменте упали. И тогда она снова обратила своё внимание на сегмент прежних клиентов. Но вернуться в него оказалось непросто. После разрыва связей прежние клиенты, пережившие долгий и болезненный переход на продукцию других изготовителей, не собирались возвращаться к прежним отношениям. Фирме понадобилось 25 лет для того, чтобы восстановить свои позиции в этом сегменте рынка.
Расстановка приоритетов...
Можно привести множество примеров из опыта фирм, работающих в B2B секторе, когда в ситуации дефицита производитель просто квотирует поставки своим дилерам и тем самым решает проблему приоритетов. Это - достаточно простой и прозрачный подход, который позволяет обеспечивать партнёрам определённые гарантии. Однако он имеет ряд серьёзных недостатков:
- При решении вопросов поставок продукции конечным потребителям дилер расставляет приоритеты по собственному усмотрению.
- Производитель теряет контроль над процессом формирования спроса.
- Квотирование поставок снижает активность дилеров.
- Поставщики широкого ассортимента продукции переводят наиболее эффективных сотрудников с квотируемого направления на развивающиеся.
Учитывая это, в условиях дефицита продукции, руководителям рекомендуется пересмотреть сегментацию рынка.
Для сегментации рынка промышленной и строительной продукции можно использовать следующие основные переменные:
- Отрасли. Акцент - на приоритетных отраслях.
- Размер потребителя. Определение размера приоритетного потребителя.
- Географический охват. Определение географических приоритетов.
- Тип собственности потребителя. Определение приоритетов для государственных предприятий, акционерных, частных, иностранных.
- Статус потребителя. Поддержка исторических клиентов и/или развитие отношений с новыми потребителями.
- Сервисное обслуживание. Определение уровня сервисного обслуживания потребителей: интенсивное или минимальное сервисное обслуживание.
- Подход к снабжению. Акцент на сотрудничестве с компаниями, предпочитающими долгосрочные договорённости или тендерные отношения.
- Подход к совершению покупки. Продажи компаниям, с которыми налажены прочные связи или акцент на наиболее привлекательных потребителях.
- Критерий совершения покупки. Определение приоритетов критериев покупки: качество/сервис/цена.
- Скорость доставки. Акцент - на компаниях, нуждающихся в быстрой доставке товара/услуги или плановой.
- Размер заказа. Фокусирование на крупных или небольших заказах.
- Общность продавца и покупателя. Фокусирование на покупателях, чьё восприятие и система ценностей близки продавцу.
- Отношение к рынку. Приоритет рисковым или консервативным потребителям.
- Лояльность. Приоритет потребителям, лояльно относящимся к поставкам.
Для того чтобы определиться с приоритезацией данных переменных, необходимо изучить привлекательность сегментов и собственные возможности участия в конкурентной борьбе в данном сегменте в долгосрочной перспективе. Основные параметры:
- Привлекательность потребителей.
- Размер сегмента.
- Темп роста сегмента.
- Доходность сегмента.
- Интенсивность конкуренции.
- Затраты на развитие продукции.
- Затраты на систему сбыта и сервиса.
Далее нужно оценить конкурентные преимущества компании в данном сегменте, исходя из следующих характеристик:
- Производственный уровень и технологические возможности.
- Организационная структура.
- Эффективность системы сбыта.
- Финансовые ресурсы.
- Опыт работы на рынке.
- Восприятие клиентами компании.
- Характер конкуренции в данном сегменте.
- Возможная реакция на попытку завоевать данный сегмент.
Важно не просто стратегически верно произвести сегментирование покупателей, но и иметь силу воли отказаться от некоторых клиентов. Иногда целесообразно сохранять частичное присутствие в неприоритетных сегментах из расчета на перспективу.
Неверный подход к сегментации приводит к рассредоточению активности компании, её уязвимости перед узко фокусированными конкурентами, потере доверия потребителей.
Выбор компанией приоритетных потребителей должен основываться на учете двух простых факторов:
- Привлекательность рассматриваемой группы потребителей.
- Способность превзойти конкурентов в этой группе потребителей.
Безусловно, необходимо точно оценить перспективы развития своего бизнеса. Если в будущем бизнес будет узко локализован географически и, как показывает опыт других стран, при насыщении рынка данным видом продукции, можно будет конкурировать лишь на территории 200-300 км от места расположения производства. Например, имея завод в Москве, отправлять львиную долю продукции в Нижний Новгород, оголяя московский рынок, не логично.
Правильная разметка границ деятельности – один из шагов, способствующих успеху конкурентной стратегии. Неумение правильно расставить приоритеты приводит к размыванию целей, распылению ресурсов и ослаблению конкурентоспособности.
Ошибки при расчетах границ деятельности ведут к тому, что могут быть упущены перспективные потребители, недооценены возможности конкурентов, не учтены тенденции рынка.
Безусловно, для каждого предприятия возможны свои собственные построения, связанные со спецификой производства, условий, планов развития и т.д.
Формула управления дефицитом...
Изложенные соображения дают подходы в управлении дефицитом с позиции трёх маркетинговых «P»:
- Placing – дистрибьюции.
- Product - продукта.
- Price - цена.
Однако нельзя забывать о людях (People) и продвижении (Promotion).
В условиях дефицита продукции снижается мотивация сотрудников сбытовых подразделений. В этом случае необходимо проведение специальных мероприятий, в частности, корректировки системы выплат бонусов в соответствии с новыми приоритетами, переключения активности персонала на перспективные направления или захват приоритетных сегментов.
В круг задач по продвижению продукции должны включаться меры по коммуникации с рынком, куда входят: коррекция последствий недопоставок продукции, укрепление имиджа производителя как надёжного поставщика.
В отдельных случаях, в сегментах, где спрос носит инерционный или отложенный характер, возможно применение различных инструментов для симуляции присутствия продукции.
Дефицит становится фактором, разрушающим надежные связи, отлаженные маркетинговые схемы, приводит к потере мотивации производителей и дилеров.
Масштаб проблемы управления дефицитом требует мобилизации управленческого и творческого потенциала компании.
Как показывает практика, управление дефицитом – это не наука, а искусство.
