Статьи и публикации 
Заведите свою авторскую колонку на B2Blogger.com
Организация маркетинговой деятельности
Управление дефицитом
Автор Илья Сидоров
Управляющий партнер компании ТЕПЛОФФ
Все известные маркетинговые инструменты ориентированы на решение задач по увеличению продаж, прибыли, доли рынка и т.д. Но до сих пор отсутствуют обоснованные и проверенные методики работы по «управлению дефицитом» - когда выросший спрос превышает производственные возможности.
Есть ли правильная стратегия у компании?..
В современной российской экономике, в ряде динамично развивающихся отраслей, периодически возникает дефицит той или иной продукции, связанный, как правило, со скачком спроса или его плавающей сезонностью. Возможности управления этими процессами чрезвычайно узки. Так, в промышленном маркетинге не всегда можно регулировать спрос повышением или понижением цены. Сложно также чётко спланировать объёмы продаж, так как при среднем цикле реализации товара от 2 месяцев до 1 года - эластичность спроса достаточно низка.
Рассмотрим схему сделки в строительной отрасли. При продвижении продукции на строительный объект необходимо добиться согласования ее применения на нескольких уровнях: с заказчиком, проектировщиком, подрядчиком . При этом с каждым потребуется встретиться только в строго определенный момент, не раньше и не позже. И так как на крупных объектах проектные решения могут меняться по ходу строительства, не исключено, что всю эту цепочку придётся пройти не один раз. К тому же, завершение сделки и непосредственная закупка продукции - в значительной степени зависят от финансирования объекта.
И вот, наконец, когда вся большая согласовательная работа проведена: продукция внесена в проектную документацию, подрядчик размещает заказ, перечисляет деньги, - внезапно выясняется, что изготовители загружены такими заказами на 2-3 месяца вперед, и поставки не могут быть обеспечены в сроки, устраивающие строителей. Это достаточно типовая ситуация, которую можно разрешить следующим образом:
- выполнить заказ вне очереди,
- отказаться от выполнения заказа со всеми вытекающими последствиями (потеря клиента, осложнение отношений с проектировщиками и инвесторами, штрафные санкции, утрата репутации надёжного поставщика).
Очевидно, что первый вариант решения проблемы – самый целесообразный, но в условиях дефицита невозможно выполнить обязательства сразу перед всеми заказчиками. Придется выбирать между ними. По какому принципу делается этот выбор – разговор особый.
Необходимо помнить, что дефицит – явление временное и спрос на отсутствующую на рынке продукцию в будущем будет удовлетворён. Или производителем, или его конкурентами. Или появлением альтернативной продукции.
С точки зрения интересов продавца продукции и/или производителя, превышение спроса над производством - благоприятный фактор, но требует особого стратегического подхода.
Необходимо заглянуть в будущее и решить, с какими заказчиками выгоднее работать. При этом кем-то придется поступиться, а кого-то отложить на перспективу.
Так или иначе, ситуация превышения спроса над предложением заставляет о многом задуматься и, в том числе о том, есть ли у компании грамотная стратегия и как ее скорректировать.
Что хорошо для акционеров...
Именно управленческие решения могут эффективно справиться с дефицитом продукции на рынке.
Довольно часто при появлении дефицита в качестве основы управленческих решений избирается финансовый подход. Суть его состоит в том, чтобы производить и поставлять нужную продукцию нужным клиентам, используя нужные каналы сбыта, которые приносят максимальную прибыль. Это – самая простая, понятная и хорошо воспринимаемая акционерами тактика и по этому пути идут многие компании. Однако это - чрезвычайно недальновидная политика, имеющая краткосрочную перспективу.
Известен пример, когда одна уважаемая европейская фирма, оказалась в положении резко возросшего спроса на её продукцию в Западной Европе. Она вынуждена была отказаться от поставок постоянным клиентам, которые использовали ее продукцию в собственном производстве. Это был сложный сегмент, который требовал затрат на систему сбыта, сервиса и научные разработки. Для клиентов отказ от поставок фирмы был очень болезненным, так как найти замену и отладить заново производственный процесс, было сложно. Фирма же избрала вариант максимизации прибыли, отдав предпочтение сегменту частных потребителей, которым можно было поставлять стандартную продукцию, пожертвовав постоянным и надежным производственным клиентом. Но состояние повышенного спроса в данном сегменте однажды закончилось. Сегмент частных потребителей подвергся активной атаке производителей-конкурентов, выпускающих продукт-заменитель по более низкой цене. Прибыли и продажи фирмы в этом сегменте упали. И тогда она снова обратила своё внимание на сегмент прежних клиентов. Но вернуться в него оказалось непросто. После разрыва связей прежние клиенты, пережившие долгий и болезненный переход на продукцию других изготовителей, не собирались возвращаться к прежним отношениям. Фирме понадобилось 25 лет для того, чтобы восстановить свои позиции в этом сегменте рынка.
Расстановка приоритетов...
Можно привести множество примеров из опыта фирм, работающих в B2B секторе, когда в ситуации дефицита производитель просто квотирует поставки своим дилерам и тем самым решает проблему приоритетов. Это - достаточно простой и прозрачный подход, который позволяет обеспечивать партнёрам определённые гарантии. Однако он имеет ряд серьёзных недостатков:
- При решении вопросов поставок продукции конечным потребителям дилер расставляет приоритеты по собственному усмотрению.
- Производитель теряет контроль над процессом формирования спроса.
- Квотирование поставок снижает активность дилеров.
- Поставщики широкого ассортимента продукции переводят наиболее эффективных сотрудников с квотируемого направления на развивающиеся.
Учитывая это, в условиях дефицита продукции, руководителям рекомендуется пересмотреть сегментацию рынка.
Для сегментации рынка промышленной и строительной продукции можно использовать следующие основные переменные:
- Отрасли. Акцент - на приоритетных отраслях.
- Размер потребителя. Определение размера приоритетного потребителя.
- Географический охват. Определение географических приоритетов.
- Тип собственности потребителя. Определение приоритетов для государственных предприятий, акционерных, частных, иностранных.
- Статус потребителя. Поддержка исторических клиентов и/или развитие отношений с новыми потребителями.
- Сервисное обслуживание. Определение уровня сервисного обслуживания потребителей: интенсивное или минимальное сервисное обслуживание.
- Подход к снабжению. Акцент на сотрудничестве с компаниями, предпочитающими долгосрочные договорённости или тендерные отношения.
- Подход к совершению покупки. Продажи компаниям, с которыми налажены прочные связи или акцент на наиболее привлекательных потребителях.
- Критерий совершения покупки. Определение приоритетов критериев покупки: качество/сервис/цена.
- Скорость доставки. Акцент - на компаниях, нуждающихся в быстрой доставке товара/услуги или плановой.
- Размер заказа. Фокусирование на крупных или небольших заказах.
- Общность продавца и покупателя. Фокусирование на покупателях, чьё восприятие и система ценностей близки продавцу.
- Отношение к рынку. Приоритет рисковым или консервативным потребителям.
- Лояльность. Приоритет потребителям, лояльно относящимся к поставкам.
Для того чтобы определиться с приоритезацией данных переменных, необходимо изучить привлекательность сегментов и собственные возможности участия в конкурентной борьбе в данном сегменте в долгосрочной перспективе. Основные параметры:
- Привлекательность потребителей.
- Размер сегмента.
- Темп роста сегмента.
- Доходность сегмента.
- Интенсивность конкуренции.
- Затраты на развитие продукции.
- Затраты на систему сбыта и сервиса.
Далее нужно оценить конкурентные преимущества компании в данном сегменте, исходя из следующих характеристик:
- Производственный уровень и технологические возможности.
- Организационная структура.
- Эффективность системы сбыта.
- Финансовые ресурсы.
- Опыт работы на рынке.
- Восприятие клиентами компании.
- Характер конкуренции в данном сегменте.
- Возможная реакция на попытку завоевать данный сегмент.
Важно не просто стратегически верно произвести сегментирование покупателей, но и иметь силу воли отказаться от некоторых клиентов. Иногда целесообразно сохранять частичное присутствие в неприоритетных сегментах из расчета на перспективу.
Неверный подход к сегментации приводит к рассредоточению активности компании, её уязвимости перед узко фокусированными конкурентами, потере доверия потребителей.
Выбор компанией приоритетных потребителей должен основываться на учете двух простых факторов:
- Привлекательность рассматриваемой группы потребителей.
- Способность превзойти конкурентов в этой группе потребителей.
Безусловно, необходимо точно оценить перспективы развития своего бизнеса. Если в будущем бизнес будет узко локализован географически и, как показывает опыт других стран, при насыщении рынка данным видом продукции, можно будет конкурировать лишь на территории 200-300 км от места расположения производства. Например, имея завод в Москве, отправлять львиную долю продукции в Нижний Новгород, оголяя московский рынок, не логично.
Правильная разметка границ деятельности – один из шагов, способствующих успеху конкурентной стратегии. Неумение правильно расставить приоритеты приводит к размыванию целей, распылению ресурсов и ослаблению конкурентоспособности.
Ошибки при расчетах границ деятельности ведут к тому, что могут быть упущены перспективные потребители, недооценены возможности конкурентов, не учтены тенденции рынка.
Безусловно, для каждого предприятия возможны свои собственные построения, связанные со спецификой производства, условий, планов развития и т.д.
Формула управления дефицитом...
Изложенные соображения дают подходы в управлении дефицитом с позиции трёх маркетинговых «P»:
- Placing – дистрибьюции.
- Product - продукта.
- Price - цена.
Однако нельзя забывать о людях (People) и продвижении (Promotion).
В условиях дефицита продукции снижается мотивация сотрудников сбытовых подразделений. В этом случае необходимо проведение специальных мероприятий, в частности, корректировки системы выплат бонусов в соответствии с новыми приоритетами, переключения активности персонала на перспективные направления или захват приоритетных сегментов.
В круг задач по продвижению продукции должны включаться меры по коммуникации с рынком, куда входят: коррекция последствий недопоставок продукции, укрепление имиджа производителя как надёжного поставщика.
В отдельных случаях, в сегментах, где спрос носит инерционный или отложенный характер, возможно применение различных инструментов для симуляции присутствия продукции.
Дефицит становится фактором, разрушающим надежные связи, отлаженные маркетинговые схемы, приводит к потере мотивации производителей и дилеров.
Масштаб проблемы управления дефицитом требует мобилизации управленческого и творческого потенциала компании.
Как показывает практика, управление дефицитом – это не наука, а искусство.
