Практические кейсы
На очередной перезапуск приоритетного для себя бренда Nestle Украина решилась именно в кризисный период
Автор Ирина Лепкина,
По материалам Комп&ньон
CЕГОДНЯ в Nestle Украина Джона Ламберта называют человеком, вернувшим компании веру в «Світоч». За десять последних лет эта торговая марка претерпела несколько попыток перезапуска, и ни одну из них нельзя назвать по-настоящему успешной. Несмотря на высокий уровень узнавания бренда населением, объем продаж продукции «Світоч» оставлял желать лучшего. В компании даже высказывали сомнения в целесообразности дальнейшей поддержки бренда. Так, например, рассматривалась идея переориентирования львовской фабрики на производство шоколада под международным брендом Nestle Gold.
Однако прибывший из Швейцарии в Украину летом прошлого года новый руководитель отдела маркетинга кондитерских изделий Джон Ламберт настолько вдохновился столетней историей львовского шоколадного бренда, что о возможности замены его другим речь больше не шла. Карьера Джона в Nestle началась 18 лет назад в Великобритании, откуда он родом. Первые десять лет в компании Ламберт работал в продажах, а в последние восемь посвятил себя маркетингу. Половину из них он провел в головном офисе Nestle в Швейцарии, где в основном занимался разработкой глобальной стратегии развития кондитерского бизнеса компании в Европе, рационального питания и здорового образа жизни в кондитерской сфере, а также глобальной коммуникации бренда KitKat.
Появление в нашей стране профессионала такого уровня, с одной стороны, свидетельствовало о том, что Украина для Nestle — значимый рынок, поэтому для работы на нем компания привлекает лучшие кадры, а с другой — что у локального бренда возникли серьезные проблемы и с ним необходимо хорошо поработать, чтобы вывести его на новый уровень.
РАБОТА НАД ОШИБКАМИ
Первоочередной задачей отдела маркетинга был анализ причин предыдущих неудач. Все слабые места бренда, которых оказалось немало, выявлялись глубинными исследованиями в фокус-группах. Их результаты и определили стратегию перезапуска торговой марки.
Ранее при разработке некоторых нововведений зачастую, ориентировались на вкус маркетологов, а не потребителей
Одной из обнаруженных проблем стало отсутствие целостности бренда. Упаковки конфет, шоколадных плиток, вафель были оформлены в разных стилях и визуально не воспринимались как одна торговая марка. Вторым серьезным недостатком оказалось то, что компания мало внимания уделяла самому массовому и популярному сегменту кондитерского рынка Украины — развесным конфетам.
Значительно больше внимания было уделено конфетам в коробках. Весовые конфеты представлялись в ассортименте бренда, однако объемы их производства были небольшими. Существенно ослабило бренд отсутствие единой и последовательной рекламной стратегии. За десять лет концепцию рекламной кампании меняли пять раз, при этом разработка идеи каждый раз начиналась с нуля.
Три следующих фактора, сыгравшие против бренда, лежали в плоскости организации работы маркетинговой службы. Во-первых, неэффективной с точки зрения управления брендом была структура отдела маркетинга кондитерских изделий компании в Украине - не было человека, отвечавшего за бренд «Світоч» в целом. Менеджеры работали с категориями продукции: шоколадными плитками (под брендами «Світоч» и Nestle Gold), батончиками (KitKat), вафлями (Nesquik, «Артек»). Во-вторых, к процессу совершенствования бренда маркетинговая служба никогда ранее не привлекала сотрудников фабрики, на которой производится шоколад. В ситуации со «Світочем» этот фактор сыграл большую роль. В службе маркетинга работают в основном молодые специалисты, а на производстве многие сотрудники трудятся уже по 20-30 лет. Как раз они являются лучшими хранителями традиций и стандартов бренда.
В-третьих, при разработке некоторых нововведений (например, дизайн упаковки) зачастую ориентировались на вкус маркетологов, а не потребителей.
Что касается украинского бренд-портфеля Nestle в целом, то он не был классифицирован по уровню приоритетности торговых марок. С одной стороны, компания развивала «Світоч», позиционируемый как бренд массового сектора, с другой — рассчитывала на высокую маржинальную прибыль в премиум-сегменте за счет продаж шоколада Nestle Gold. В результате инвестиции в маркетинг были разрознены.
Ключевые составляющие перезапуска «Світоча»:
- Формирование команды перезапуска бренда
- Направление инвестиций в приоритетный проект
- Проведение глубинных исследований в фокус-группах
- Создание целостного стиля бренда
- Разработка оригинального знака качества
- Усиление позиций наиболее популярной категории товара
- Создание рекламной кампании с фокусом на телевизионный ролик
- Сохранение конкурентоспособных цен
- Размещение дополнительного оборудования в точках продаж
Главный недостаток — «Світоч» уже не имел своего уникального предложения
Главный вывод, сделанный маркетологами, заключался в том, что данная торговая марка уже не имела своего уникального предложения, на котором должна строиться коммуникация бренда.
Некоторые менеджеры склонны причислять к причинам неудач, связанных со «Світочем», практику, существующую на всех рынках глобальной корпорации, — ротацию топ-менеджеров, которые каждые три-четыре года должны менять свое место работы и постоянно перемещаться в разные страны, где функционирует корпорация. По такой же схеме работают директора по маркетингу. Поэтому каждый новый перезапуск «Світоча» инициировался и проводился разными руководителями. Все они, выбирая стратегию поступательной работы с изменениями, просто не успевали доводить задуманное до конца.
Изучив каждую из выявленных проблем, компания начала новый проект перезапуска, в процессе которого ей предстояло хорошо поработать над каждой из четырех основных составляющих маркетингового планирования: продуктом, ценообразованием, распространением и позиционированием.
ЦЕЛОСТНЫЙ РЕЛОНЧ
Джон Ламберт проект перезапуска начал с подбора команды. В нее вошли не только маркетологи, но и сотрудники отделов продаж, логистики, представители креативного агентства, а главное — работники фабрики. Как только ключевые специалисты были собраны в единую команду, началась непосредственная работа над брендом. Ассортимент продуктов решили дополнить новыми вкусами, а в уже существующих — максимально улучшить рецептуру, несмотря на то что еще до перезапуска многие продукты «Світоч» получили высокие оценки потребителей в слепом тестировании. Во всем мире при тестировании своих продуктов Nestle использует практику 60:40, согласно которой рекламную кампанию продукта можно начинать только после того, как в слепом тестировании не менее 60% потребителей отдали ему предпочтение по сравнению с продуктами конкурентов.
Шоколадные плитки претерпели сразу несколько изменений — в области вкуса, формы и запаха. Долю какао в шоколадной массе черного шоколада увеличили, форме плитки придали большей элегантности. Что касается запаха шоколада, его недостатки выявили в фокус-группах еще при подготовке к перезапуску. Потребители жаловались на то, что он был слабый и отдавал бумагой. Проблема заключалась в том, что плитки заворачивали в бумажную псевдофольгу, которая перебивала натуральный запах шоколада. Поэтому впредь решили использовать алюминиевую фольгу. На новый уровень выведен и внешний вид конфет в коробках, улучшена рецептура весовых конфет, ассортимент которых пополнился новыми вкусами.
Кризис — идеальное время для укрепления позиций
Джон Ламберт, руководитель отдела маркетинга кондитерских изделий Nestle Украина:
Какие преимущества и недостатки вы отметили, познакомившись со «Світочем»?
Сразу же отметил, что шоколад очень хороший на вкус. При взгляде на упаковку я этого никак не ожидал. Ведь я смотрел на продукт глазами потребителя. Думаю, что внешний вид был одной из ключевых проблем неконкурентоспособности шоколада. Когда я немного изучил «Світоч», мне стало понятно, что он полон возможностей. Я работаю на кондитерском рынке уже 18 лет, и это один из лучших брендов, которые мне доводилось видеть. Просто им не совсем правильно управляли, чтобы сделать конкурентоспособным. У него высокая лояльность потребителей, при этом объем продаж и темпы роста были далеко не теми, какими могли бы быть. Так что я воспринял «Світоч» как достойный бренд, над которым надо было серьезно поработать.
Это ведь не первая попытка перезапуска «Світоча». Что дает вам уверенность в том, что нынешний перезапуск будет успешным?
В маркетинге нет никакого волшебства. Если мы улучшаем вкусовые качества продукта, его внешний вид и дизайн упаковки, который выдерживаем в едином узнаваемом стиле на всем ассортименте, предлагаем конкурентные цены, проводим качественную рекламную кампанию, усиливаем дистрибуцию и обеспечиваем доступность продукта, и при этом остаемся последовательными в своих действиях, то в результате обязательно сможем продавать больше. Тем не менее насколько успешным будет этот перезапуск в целом, покажет время. Но результаты исследований, которые мы проводим на каждом этапе нашего проекта, будь-то разработка дизайна упаковки, рекламы или ценовой политики, подтверждают, что мы выбрали правильный путь. Кроме того, высокую оценку новому стилю бренда дали в головном офисе в Швейцарии. Возникла даже идея представить кейс перезапуска «Світоча» в качестве примера, как это должно проводиться, коллегам на всех рынках, где работает корпорация. Мы готовы к критике, но пока слышим лишь позитивные отзывы.
С какими трудностями вам пришлось столкнуться в процессе разработки проекта и его реализации?
Очень важно было добиться, чтобы над «Світочем» работала сплоченная команда единомышленников. Чтобы каждый член команды четко понимал: мы должны во всем стремиться к совершенству. Люди часто думают, что сделать продукт лучше, чем он уже есть, невозможно. Еще одной сложной задачей стали переговоры с поставщиками, от которых мы хотели добиться улучшения качества их продуктов. Были случаи, когда мы возвращали поставщикам сырье, не соответствующее нашим требованиям. При этом должен отметить, что сверхсложных проблем не было, потому что мы четко определили стратегию и точно знали, что нужно сделать для ее достижения.
Перезапуск «Світоча» начался одновременно с мировым финансовым кризисом. Как отразились трудности в глобальной экономике на вашем проекте?
Не думаю, что мы сделали бы что-то по-другому, если бы не было кризиса. В других рыночных условиях выбрали бы ту же стратегию. Однако, хоть это и звучит немного странно, именно кризис стал идеальным моментом для укрепления позиции «Світоча» на рынке. Покупатель начал более разумно тратить деньги. Сейчас выживают сильные бренды, а слабые уходят с рынка. Благодаря перезапуску мы сможем сохранить сильные позиции и увеличить рыночную долю.
Что касается стиля бренда, то было принято решение использовать в дизайне упаковки золотой цвет, который у потребителя традиционно ассоциируется с премиальным продуктом. Несмотря на то что Джон Ламберт твердо верит в основополагающие маркетинговые принципы, он также признался, что в случае «Світоча» увидел необходимость нарушить правила. Ведь согласно теории маркетинга в процессе ребрендинга кардинально менять идентифицирующие цвета торговой марки не рекомендуется. Однако, разрабатывая дизайн упаковки для шоколадных плиток, от красного цвета, который был основным в оформлении уже в течение многих лет, отказались. Такое решение было принято потому, что красный цвет на фоне других торговых марок не выделял бренд на полке магазина. Взамен каждый вкус получил свои цвета в упаковке. Усовершенствовали в процессе перезапуска обертки вафель и драже. А главное - дизайн упаковок всех продуктов выполнили в едином стиле, что упрощает идентификацию бренда для потребителя.
Любопытным нововведением стал специальный знак в виде льва и года рождения бренда, который появился на упаковке сладостей. Идея дополнить его стиль таким элементом появилась у Джона Ламберта, когда он впервые посетил львовскую фабрику. «Я просто понял, что этот бренд должен иметь свой собственный знак качества, связанный со Львовом. Мы должны гордиться таким наследием и историей, начало которой положено еще в 1882 году», - объясняет маркетолог.
За десять лет концепцию рекламной кампании меняли пять раз
Ключевым моментом перезапуска стало конкурентоспособное ценообразование. Несмотря на то что стилю бренда был придан премиальный вид, а качество самих продуктов выросло, цены остались на прежнем уровне. Такой шаг был сделан с целью удержать лояльных к бренду потребителей и привлечь новых, для которых в период кризиса особенно важна стоимость продуктов.
Что же касается рекламной кампании, при разработке ее концепции была поставлена цель рассказать потребителю близкую и понятную для него историю, напомнить, что сегодняшний «Світоч» — это результат работы нескольких поколений мастеров раскрыть его с необычной стороны. Так появился слоган «Покоління майстерності. Покоління любові». Рекламный бюджет сфокусирован в основном на телевизионной кампании, длительность которой рассчитали исходя из того, чтобы каждый украинец смог увидеть ролик хотя бы один раз, а 87% населения просмотрели бы его не менее трех раз. Для продвижения бренда в точках продаж основные инвестиции было решено направить в торговое оборудование - стилизованные палеты и дисплеи «Світоч».
Чтобы воплотить в жизнь все задумки проекта и в ближайшем будущем наконец-то вывести торговую марку на новый уровень развития, его объявили приоритетным направлением работы службы маркетинга, благодаря чему в проект был максимально перенаправлен бюджет отдела.
Заставить думать по-другому
Эдвард Смит, директор львовской фабрики Світоч:
— Наша главная цель — вернуть бренду ту славу, которую он приобрел на протяжении своей более чем вековой истории. Два года назад, когда я только приехал в Украину, от некоторых покупателей можно было услышать, что сегодня продукты «Світоч» не такие, какими они были в советские времена, и что они стали пользоваться меньшей популярностью среди любителей шоколада. Поэтому мы постарались максимально улучшить рецептуру продуктов, начали использовать ингредиенты лучшего качества, усилили производство новыми линиями. Хотя, из-за того что перезапуск совпал с кризисом в экономике, нам стало сложнее выполнять запланированные показатели производства. Еще одна проблема, с которой мы столкнулись, — человеческий фактор. Гораздо проще переучить работника что-то делать технически более грамотно, нежели изменить его образ мышления, заставить думать по-другому. Именно это нужно было сделать для возрождения «Світоча».
ДУМАЯ НАПЕРЕД
Однако «Світоч» — не единственный шоколадный бренд, в обновление которого корпорация решила инвестировать средства, несмотря на кризис. Премиальную торговую марку Nestle Gold под руководством Джона Ламберта за последний год тоже усовершенствовали. Хотя падения продаж этого бренда не наблюдалось, а кризис — не время популярности премиум-сегмента, маркетолог счел необходимым обновить и эту торговую марку. По его убеждению, с окончанием кризиса премиальная продукция быстрее другой начнет набирать обороты и приносить прибыль компании. А к наступлению этого момента нужно подготовиться заранее. Полноценный перезапуск Nestle Gold, подобный тому, который сейчас произошел со «Світочем», состоялся еще в 2003-2004 гг. Тогда полностью обновили упаковку и усовершенствовали качество продукта. Сейчас главная цель отдела маркетинга - добиться того, чтобы украинские потребители не просто ценили Nestle Gold за вкус, но и ассоциировали его с изысканностью.
